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Despejando la ecuación Horeca: fórmula estratégica para comprender el rumbo el sector

Debemos seguir haciendo un esfuerzo por transmitir que éste es un sector de oportunidades”

Simón Pedro Barceló, co-presidente de Barceló Hotel Group

Welcome to the Community Centric ERA

Este sector, como todos, debe seguir poniendo a las personas en el centro”. A quien pertenece esta frase en concreto es a la secretaria de Estado de Turismo, Isabel Oliver, pero la has leído muchas veces a lo largo de los últimos meses.

En la era del Community Centric – si sigues mis publicaciones, ya me has escuchado y leído hablar de cómo el cliente-persona está en metamorfosis hacia la comunidad-persona – los clientes-persona son (parafraseando a Juan Moll) nuestros maestros. Y en esta era del Community Centric en la que la psicografía y las motivaciones resultan más útiles y pertinentes para definir los deseos y necesidades del target que otras herramientas que han quedado obsoletas… ¿Qué nos enseña – a través del Right Data – ese maestro en que se ha convertido nuestra Comunidad-persona?

Que, cuando consume hostelería / gastronomía / hospitalidad no busca solo satisfacer necesidades concretas: busca experiencias. En concreto, experiencias memorables. Por eso “no sólo trabajamos para dar de comer sino que buscamos ofrecer experiencia al consumidor”, que diría Antonio del Castillo (Manolo Bakes).

Y experiencias memorables implica experiencias personalizadas.

De ahí que la estrategia digital de Barceló Hoteles esté centrada en la personalización y aproveche la tecnología para alcanzar una visión integral del cliente-persona; que la evolución del servicio en sala pase por adaptar la experiencia a cada comensal, algo en lo que trabaja muy especialmente el restaurante de lujo Le Louis XV *** Michelin Alain Ducasse; o que en Palladium Hotel Group tuvieran claro a la hora de diseñar su estrategia que “una experiencia es algo más que una ducha y una cama” (Tomás Rodicio, CIO). Esta última frase nos lleva además a una pregunta clave a la hora de diseñar experiencias memorables: ¿De cuántas formas puede disfrutar el cliente/comunidad-persona de una marca?

También te interesa leer… ¿Cómo es una experiencia memorable?

De la comunidad-persona actual sabemos que se decanta sobre todo por opciones más sanas y sostenibles. Como expone Nuria Martínez (CEO y Fundadora de Smooy), “los consumidores cada día son más conocedores de lo saludable, del medioambiente. Eso te fuerza a ofrecerlo”. Que busca opciones más convenientes / rápidas de obtener, de ahí el auge del delivery; citando a Edurne Uranga (Consumer Insight Director en Kantar): “La comida a domicilio ha crecido porque ha ganado relevancia en todos los momentos de consumo, tanto entre semana como en el fin de semana”. Que consume (y mucho) fuera del hogar, lo que actúa como palanca de impulso del crecimiento de conceptos híbridos de restauración, como las que encontramos en grandes superficies de alimentación. Sabemos que, aunque tiene un paladar aventurero, apuesta también por los sabores y productos conocidos. Y sabemos que es infiel, lo que lejos de verse como un inconveniente puede verse como una puerta abierta a un catálogo extenso de retos y oportunidades para explorar nuevas formas más efectivas de fidelización.

O, como dice Raúl González (CEO EMEA Barceló Hotel Group), la potencial infidelidad del cliente-persona nos lleva a valorar que “cualquier cosa que estemos haciendo que no le aporte nada al cliente, tenemos que replantearnos si la vamos a mantener”.

Datos, Robots, PERSONAS

Datos

Si el Community Centric – y todo el Data que genera – actúa como dividendo en la ecuación Horeca, el análisis estratégico de ese Data actúa como divisor. Y es que, en palabras de Thibaut Denolle (Marketing & Innovation Director, Acrelec), lo que queremos de los datos “es conocer a nuestro cliente y su comportamiento, en todos los canales y en todos los momentos”.

Para obtener esos datos del cliente, herramientas como Geofencing (una tecnología que establece límites virtuales en un área geográfica real), asociadas a Google, pueden aportar un flujo de datos muy valioso a cualquier negocio Horeca, a través del que conocer cómo los clientes-persona se relacionan con las marcas e inferir incluso qué piensan de ellas.

El análisis – siempre estratégico – del Data nos permite diseñar (de una manera mucho más precisa) y generar esas experiencias memorables que el cliente/comunidad-persona demanda, por un lado, así como descubrir qué no estamos haciendo bien como compañía (en cuanto a lo que nuestro target espera de nosotros) y tomar decisiones estratégicas para solucionarlo, por otro.

Hablando de aplicación práctica del Data – ya sabes que me gusta aterrizar a la realidad la teoría – Benjamín Calleja (CEO de Livit) explica un ejemplo de éxito muy interesante: “Hasta ahora, los aromas se habían utilizado solamente para crear una sensación de confort: es algo que los hoteles han hecho durante muchos años, muy bien. Lo que no habíamos experimentado en el mundo de la restauración es el impacto en la tipología de producto que puedes vender, basándote en el aroma”.

El análisis del Data ha llevado a Livit a detectar que determinados aromas estimulan el consumo de productos de restauración que los llevan (neurogastronomía). Así, mediante la albahaca, han conseguido potenciar el consumo de pizza de lunes a miércoles, días en que el cliente-persona “prefiere ensaladas”. Y Tomás Rodicio (CIO Palladium Hotel Group), aporta otro ejemplo, en este caso de cómo del Data ayuda a identificar que adelantarse a las necesidades o deseos del cliente no siempre es acertado: “Con el pago con huella digital en 2013 nos equivocamos, al adelantarnos demasiado a lo que el cliente estaba dispuesto a dar”.

Robots

Según datos aportados por Màrius Robles, a día de hoy el 85% de los millennials abrazaría la robotización. En este espacio en el que compartimos conocimiento me has leído más de un artículo sobre robots, personas y Horeca, y sabes que no soy partidaria de visiones apocalípticas de la implantación de robotización y automatización en el sector.

Más bien, en esta primera etapa de la metamorfosis, se trata de una implementación complementaria, en la que robots y procesos de automatización sirven para reorganizar las funciones de las personas dentro del sector en general y de las organizaciones en particular, centrando el esfuerzo humano en aquellas que aportan valor al cliente y automatizando/robotizando aquellas que, aun siendo necesarias, no forman parte de la propuesta de valor. Christina Clifton (CEO & Founder, FishFork) aporta un buen ejemplo: “Yoshiaki Shiraiki creó en los años 70 en USA el restaurante de sushi con cinta automática ante sus problemas para encontrar camareros. Fue el germen de la automatización”.

Fernando Gallardo apunta que la automatización de tareas “requiere de un reciclaje tanto de las profesiones como de los actuales programas de formación”, del sistema, en suma. Y considera que es momento de orientar a los profesionales que dejarán sus puestos de trabajo a la automatización, hacia el Big Data y el conocimiento del cliente. Es ahí donde aportarán verdadero valor al sector.

Personas

Si estamos de acuerdo en que “no se puede no ser digital”, que diría Federico Fritzsch (CEO, gstock), pues se trata de un proceso imparable que nos lleva a la metamorfosis constante del sector. Si somos conscientes de que el proceso de robotización y automatización también continuará su desarrollo…

¿Dónde quedan las personas en la ecuación? Si estás pensando que en el CENTRO, vas por buen camino. Se trataría de algo así como un “humanismo tecnológico”, en palabras de Juan Luis Moreno (Socio & Chief Innovation Officer, The Valley).

Porque, por más que la tecnología sea esencial – que lo es – en un mundo digitalizado como el nuestro también “es esencial poder interactuar. Hacerlo con el chef, el camarero, son puntos que miramos para favorecer el factor humano”, afirma Leticia Caprile (Directora creativa de Kaura Studio). Para Ron Ruggless, editor en jefe de Nation’s Restaurant News, tanto los robots como la automatización tienen espacio en el sector, siempre a través “del toque humano”.

Y es que, como dice Christina Clifton, la hospitalidad “se basa en la calidez del anfitrión”. Y ese es un rasgo específico de la persona.

(S + C3): Sostenibilidad, Cultura, Calidad, Comunicación

En álgebra, para que una operación afecte a varias partes de una ecuación, es necesario ponerlas entre paréntesis. En la ecuación Horeca actual, ese paréntesis está formado por cuatro factores: sostenibilidad, cultura, calidad y comunicación.

¿Cómo puede una marca convertirse en sostenible? En dos minutos de vídeo, algunas claves interesantes.

Sostenibilidad como identidad de Marca

En un contexto en el que la alimentación genera el 25% de las emisiones del planeta, la sostenibilidad ha dejado de ser una opción para convertirse en axioma obligatorio en la estrategia empresarial de cualquier sector y muy especialmente del nuestro. Empezamos ya a hablar – en palabras de Andrew Freeman (Af&Co) – de sostenibilidad como definidora de la identidad de Marca.

Ejemplos de sostenibilidad real – no de green washing – que definen marcas y en los que inspirarse hay cada vez más en Horeca. Como la estrategia de sostenibilidad de Pescanova, que es igual en todos los países en los que opera la compañía y que contempla implementación en toda la cadena de valor, a través de acciones como condiciones laborales dignas para sus tripulantes, uso de redes de pesca que permiten la salida de los peces pequeños (de manera que se garantiza la continuidad de los caladeros) o acuicultura sostenible y abastecimiento energético mediante plantas solares. “Para nosotros, la sostenibilidad no es una estrategia, es la estrategia” afirman.

O como la apuesta por la transparencia en el proceso de elaboración de Five Guys donde, mientras esperan, los clientes “pueden ver cómo se prepara su pedido con productos frescos”, explica Daniel Agromayor (Director General España y Portugal). También como la estrategia de Coca-Cola European Partners Iberia, cuyo compromiso de cara a 2025 es recoger el 100% de los envases y asegurarse de que son reciclables. Otra acción reciente es la eliminación de las pajitas de plástico en McDonald’s (desde el 24 de febrero ya no las encuentras) y el planteamiento de la empresa de hacer lo mismo con las tapas de los refrescos. Y te he hablado en más de una ocasión aquí de la estrategia integral de sosteniblidad de UDON, donde “la sostenibilidad de los locales y de las personas, tanto el cliente como los trabajadores, es fundamental para nuestro negocio hoy” afirma Jordi Pascual.

Eso sí, para que la sostenibilidad no se quede en mera estética, es necesario “un esfuerzo conjunto de las empresas, el Gobierno y los consumidores”. Lo afirma desde Ikea Spain su directora general, Petra Axdorff. Y desde Europastry, su presidente ejecutivo, Jordi Gallés, añade: “La sostenibilidad hay que demostrarla con hechos y lograrla entre consumidores, clientes y proveedores”. Suscribo cada palabra.

Escuchar a las voces de la experiencia también es útil cuando hablamos de sostenibilidad como identidad de Marca. Entre esas voces destaca por mérito propio la del co-presidente de Barceló Hotel Group, Simón Pedro Barceló, para quien “si no tenemos cuidado con nuestro territorio, tendremos problemas. Y eso significa sostenibilidad y tecnología. El sector seguirá creciendo y lo hará mejor con ambas. Debemos esforzarnos en ello”.

Esa tecnología que menciona Simón Pedro es una extraordinaria herramienta de la que servirnos como sector para conseguir un impacto positivo en sostenibilidad de cara al futuro, por ejemplo, a través de la reducción de la huella de carbono en nuestras actividades sectoriales. Una apuesta seria y real por la sostenibilidad supone además apostar por la competitividad de las empresas pues, si tenemos en cuenta que la sostenibilidad crece entre los motivos de elección de unas u otras marcas por parte del consumidor, es lógico pensar que serán más competitivas las más sostenibles.

En el proceso de implementación de la sostenibilidad como identidad de marca, a las 3 R’s de la economía circular se le añaden dos más: la de Resistencia (frente al entorno y las dificultades) y la de Realismo (pues de nada sirve una estategia de metas muy elevadas si se falla en lo fundamental).

Y para llevar a cabo una transformación tan profunda de las organizaciones como lo ésta, necesitamos, en palabras de Federica Martzioni (Asociación de Restaurantes Sostenibles) “humanizar la sostenibilidad” que es “poner en valor toda la cadena productiva”. Y esto nos lleva a otro de los cuatro factores de nuestro paréntesis de la ecuación Horeca: la Cultura empresarial. Y, con ella, a dos más: Calidad y Comunicación.

En este micro-documental aprendes, en dos minutos, qué es la cultura de empresa y por qué es fundamental trabajar bien la tuya.

Cultura, Calidad, Comunicación

Brand is what your customers say about you. Culture is what your employees say about you” (Marca es lo que tus clientes dicen de ti. Cultura es lo que dicen de ti tus empleados). La frase es Donald Burns y clarifica muy bien de qué hablamos cuando hablamos de cultura de empresa.

Seguramente me has escuchado o leído varias veces la frase de Peter Draker “Culture eats strategy for breakfast”. La vuelvo a traer aquí porque cualquier estrategia que no se implemente primero en la cultura de empresa, cualquiera, está abocada al fracaso. El éxito de cualquier organización empieza por una cultura empresarial coherente y bien implementada. Y en el contexto actual, en el que – por poner un ejemplo – el 75% de los trabajadores en USA deja voluntariamente su puesto de trabajo a causa de sus jefes, no del empleo en sí (los datos los aporta Kelley Jones, CEO en K. J. Hospitality), la cultura adquiere más relevancia que nunca.

Dice Andrew Freeman que, si tratas bien a tu cliente interno, el beneficio llegará. Añade Kelley Jones que la gente “recuerda siempre cómo les hiciste sentir”. Esto nos lleva a comprender que “la estrategia es clave, pero también es fundamental desarrollar y formar a las personas que pertenecen a nuestra casa” afirma al respecto Ángel Fernández, Director de Desarrollo de Negocio y Marketing en Grupo Rodilla. Una mala cultura genera malas prácticas y esas malas prácticas “impactan negativamente en la visibilidad, en el flujo de cliente y en los inversores” asevera Juliette Gust, a la vista de los datos arrojados por cientos de estudios en USA.

Porque el éxito de cualquier negocio es el éxito de las personas que lo desarrollan, porque buena parte de los problemas de un negocio tienen que ver con problemas con las personas de ese negocio y porque la estrategia es la herramienta: es la cultura lo que te permite aplicarla. Y la cultura habla de personas.

Si importante es la cultura de la sostenibilidad, lo es también la de la calidad. Lo dijo Simón Pedro Barceló en el diálogo-entrevista que tuve el honor de mantener con él en Hotel Trends de HIP2020, durante la entrega del reconocimiento a toda su carrera: “El sector hotelero y turístico español solo tiene una dirección: la de la calidad”, afirmó. Calidad a la que se llega a través de la transparencia, de la autenticidad, a través de la medición y reducción de la huella de carbono, a través de la comunicación interna y externa y, muy importante “cumpliendo siempre nuestras promesas”, apunta desde Nielsen su Horeca Leader, Esther Rivera.

Y así llegamos a la comunicación: un ejercicio de responsabilidad de puertas hacia adentro y de puertas hacia afuera que, sin una cultura de empresa fuerte y bien implementada, puede acabar quedando en una mera acción de maquillaje. Por eso este paréntesis que todo lo abarca en Horeca tiene cuatro factores y, por eso, te los he presentado unidos desde el principio en esta ecuación.

Viabilidad es la palabra mágica cuando hablamos de negocios. O, como te digo en el Manual para neo-hosteleros valientes: sin dinero, no hay negocio.

Y por encima de todo… VIABILIDAD

No se puede entender viabilidad sin creatividad y la creatividad sin viabilidad no existe” afirma Carles Tejedor (Director Gastronómico, Oil Motion Design Cook). “Para ser creativo hay que tener los pies en el suelo y ver la viabilidad de las ideas” apunta Segundo López (Director de F&B España, Francia y Portugal, NH Hotel Group). “Las empresas en #hostelería no se pueden basar en los productos: se deben basar en números” apostilla Fabio de Vero (CEO FdV Consulting). “La innovación ha de hacerse con sentido” añade Tomás Rodicio (CIO Palladium Hotel Group). Queda bastante claro, ¿verdad?

IMO… (In My Opinion)

El resultado de esta ecuación nos habla de que la tecnología – cuyo valor en ocasiones no es tan fácil de extraer como parece – auspicia la metamorfosis del sector, en un momento en el que estamos redefiniendo los conceptos de servicio de comida y de alojamiento (porque la falta de actualización mata la rentabilidad), en el que los clientes han pasado a ser clientes-persona (es decir, alguien en quien invertimos tiempo como organización, no solo recursos económicos), en el que hemos comprendido que somos un sector de equipos que se nutren de talentos individuales (y que debemos gestionar esta realidad) y en el que, para emprender, hay que jugar con las nuevas (y muchas veces ultravolátiles) reglas. El resultado en la ecuación Horeca no es un número cerrado porque esto, por más que sean cifras, no son matemáticas. Sin embargo, al igual que en el álgebra, conocer la fórmula te ayudará a aterrizarla a tu negocio y adaptarla con más facilidad.

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