Impactar en positivo. Tras décadas centrada en otros objetivos, la industria turística tiene hoy cada vez más claro que debe generar impactos positivos, empezando por las comunidades en las que desarrolla sus actividades.
El impacto positivo debe ser un eje de pensamiento, una intención, un objetivo transversal para la industria. Igual que integramos la sostenibilidad y la digitalización al discurso, debemos integrar como industria ese impacto positivo y hacerlo en la cultura de empresa, en la cultura de sector.
En este artículo analizo los tres ejes que mueven el turismo hacia este objetivo del impacto positivo.
Talento: el reto inmediato del turismo
Existe en el sector turístico y de la hospitalidad una gran preocupación por el talento. No te descubro nada nuevo: la falta de talento, la necesidad de atraerlo y fidelizarlo, es una preocupación obvia instalada en el sector desde hace mucho tiempo. Con la pandemia y el cambio de comportamientos de las personas, también en cuanto a sus expectativas en el ámbito laboral, el problema de falta y fuga de talento se ha intensificado. La preocupación, tanbién.
En turismo hemos experimentado una fuga brutal de talento.
A esto le sumamos serios problemas para poder reclutarlo, en cualquier área y nivel. Cuando hablamos de falta de talento, solemos poner el foco en las personas que deciden dejar la industria o a quienes deciden no venir a ella. Seguramente habrás leído lamentaciones varias al respecto. No me parece el enfoque correcto que nos ayude a resolver el problema. La pregunta que yo me hago es: ¿Qué tenemos que cambiar en la industria turística y de la hospitalidad para poder atraer ese talento que buscamos, el que queremos? ¿Son las condiciones salariales las que tenemos que revisar y en las que tenemos que hacer una apuesta por un cambio que permita atraer mejor talento? ¿Son las condiciones laborales que ofrecemos? ¿Es la reputación del sector?
Si cuando hablamos de atraer al cliente de valor planteamos primero una definición del perfil y luego una estrategia orientada a traerlo y fidelizarlo, por la que adaptamos la oferta a lo que el cliente de valor busca: ¿Por qué no hacemos lo mismo en cuestión de talento? ¿Por qué tendemos a pedir al talento que se adapte al sector – le guste o no – y no al revés?
Además de hacernos estas preguntas, también debemos plantearnos cómo vamos a afrontar las nuevas dinámicas del talento.
El talento, la persona que busca empleo, está ahora en una posición de elegir en la que no estaba hace unos años. El turismo ha pasado de tener una amplia oferta para cubrir su demanda a encontrarse con una escasez que le afecta a todos los niveles y, lo más importante: que demanda de él un cambio si de verdad es una situación que quiere revertir a su favor. Pero además es que la bolsa de trabajo con la que nos encontramos en turismo muestra a profesionales que han experimentado un cambio radical en su approach al trabajo: entiende su carrera de manera diferente, su movilidad es diferente, las expectativas que tiene hoy en día la nueva generación que se incorpora al mercado laboral es diferente. Estos tres factores, junto con otros como la irrupción de nuevas profesiones más atractivas (¿Quién querrá ser camarero o recepcionista de hotel, con las condiciones que ofrecemos, pudiendo ser youtuber, influencer o diseñador de metaversos, como dice un popular anuncio que ponen ahora en televisión?), hacen que tengamos que plantearnos qué ofrecemos y cómo lo ofrecemos.
Posicionarnos como destino aspiracional
Hemos visto después de la pandemia cómo en muchos lugares del mundo han empezado a considerar el turismo como una actividad estratégica para crecer, para generar más valor, con diferentes objetivos. Y hemos visto que por un lado tenemos nuevos destinos entrantes, una nueva competencia formada por estos nuevos destinos – que además son muy apreciados porque son emergentes, poco conocidos al no estar todavía en los circuitos habituales de viaje – y por el otro lado seguimos teniendo una fuerte competencia en aquellos destinos que ya estaban compitiendo con nosotros.
En nuestro caso concreto es importante tener muy en cuenta que nos situamos en una región, el Mediterráneo, con un posicionamiento brutal, lo que tiene al mismo tiempo puntos a favor que nos ayudan a crecer como país destino y puntos en contra que ralentizan o lastran ese crecimiento. La mediterránea es la región que recibe más turistas del mundo, lo cual es un punto a favor, pero al mismo tiempo está formada por infinidad de destinos – unos pioneros, otros consolidados, otros emergentes – que compiten entre ellos. Y no competimos en un único plano: lo hacemos como región, como países individuales e incluso como ciudades, competimos con nuestros conceptos de destino (sol y playa, cultural, de naturaleza…).
Esa fuerte competencia centralizada en el arco mediterráneo hace necesaria una lucha constante por conservar el posicionamiento adquirido e incluso mejorarlo. Dos son las principales estrategias que se desarrollan para conseguirlo. Una de ellas es el precio, que se lleva revelando desde hace tiempo no solo como ineficiente, sino como perjudicial para los propios destinos.
La turística no es una industria exponencial: no podemos crecer hasta el infinito, no somos software, no somos una solución de SaaS que puede crecer de una forma casi infinita en suscriptores, no somos Netflix (o la plataforma de contenidos del momento) con billones de personas suscritas a su servicio.
Los destinos son territorios físicos y tienen una capacidad de acogida limitada y definida por los recursos de que disponen, los recursos del territorio (hídricos, infraestructuras, abastecimiento alimentario…). Esto hace que nuestro negocio tenga un límite, una determinada capacidad de acogida. Y esa limitación obliga, sí o sí, a repensar profundamente la estrategia de pricing para maximizar los recursos que tenemos mediante la atracción de un cliente de mayor valor.
La otra estrategia para defender el posicionamiento de un destino es la de diferenciación. En el caso de España, nuestro objetivo es claro: entrar en el rango de destino aspiracional y dejar de ser convenience. Es el momento de empezar a andar ese camino. Porque el modelo no se cambia de hoy para mañana pero sí podemos empezar a plantear esas estrategias, desde lo público y desde lo privado, desde las grandes corporaciones y organizaciones hasta el pequeño emprendedor y empresario. Movernos hacia un posicionamiento más aspiracional e ir a buscar ese cliente de valor es algo que debemos hacer todos de la mano.
Innovar para impactar en positivo
Para impulsar la innovación en el sector y enfocarla hacia el impacto positivo, necesitamos una palanca: estimular el esfuerzo de innovación en el sector privado, que es el que se mueve, piensa, acelera, el que tiene que sobrevivir, triunfar, competir. Por su parte el sector público tiene que actuar como facilitador y apoyo a la innovación que desarrolla esta industria privada cuyo objetivo ha de estar enfocado al impacto positivo para generar experiencias de más valor.
Esas experiencias de más valor son nuestra herramienta para diferenciarnos y también para salir del sobreposicionamiento como destino de sol y playa y ofrecer otros productos que nos permitan llegar a otros segmentos de cliente, dentro de la búsqueda del cliente de más valor. Innovar a partir de lo que tenemos y con la vista siempre puesta en una racionalización de cómo explotamos nuestros destinos.
Apostemos por otros modelos y actividades más alineadas con ese cliente de valor que estamos buscando.
Tenemos varias citas, apunta:
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