Oferta, Personas e Infraestructura son, a mi modo de ver – y así lo he plasmado en el Modelo OPI – las tres piezas fundamentales sobre las que debe basarse un modelo de negocio para ser sólido, sostenible y con impacto positivo. En el artículo introductorio sobre el Modelo OPI presenté cada una de ellas. En este artículo las analizaremos en profundidad.
Key Takeaway
El Modelo OPI no busca únicamente la sostenibilidad financiera, sino el impacto positivo en todos los stakeholders que conforman el ecosistema de una empresa, compañía u organización.
La Oferta
La oferta de un modelo de negocio es aquello que satisface la necesidad de nuestros clientes. El conjunto de productos y servicios que les entregamos como propuesta de valor. Diseñarla constituye uno de los momentos definitorios del futuro negocio.
A la hora de definir la oferta debemos tener en cuenta todas las actividades que la componen, en un sentido amplio. Lo vemos mejor con un ejemplo.
La oferta de un restaurante con servicio de delivery no es únicamente su carta: también lo es el servicio de reparto a domicilio. Así, tendríamos una oferta formada por dos actividades: una de ellas es la compra, producción y servicio de una serie de ingredientes en forma de platos y la otra es un servicio de logística de reparto. Ambas actividades, tanto producir como realizar la logística, forman parte de la oferta, por lo que ambas deben ser acordes a la propuesta de valor del negocio.
Para diseñar una oferta coherente con el modelo de negocio y su propuesta de valor, que resuelva las necesidades del target objetivo con un punto de diferenciación y de excelencia con respecto a la competencia, y que tenga además impacto positivo, tenemos que entender bien qué propuesta de valor estamos vendiendo, cómo la materializamos y qué productos y servicios la conforman.
Las Personas
Cuando pensamos en un concepto o idea de negocio que queremos desarrollar, lo lógico es hacerlo porque pensamos que esa oferta que crearemos tiene una necesidad real que cubrir (o que cubrir mejor) para la que habrá demanda en el mercado. Es decir: en el mercado habrá un colectivo de personas al que dirigiremos la oferta que hayamos diseñado para plasmar nuestra propuesta de valor.
Todo lo que hacemos en la propuesta de valor de la oferta debe estar orientado a satisfacer las necesidades de un mercado determinado, de un target, de un nicho.
Para saber cómo diseñar nuestros productos, tenemos que conocer muy bien a las personas que forman el target al que nos dirigimos. Es el momento de preguntarse: esos productos y servicios que vamos a diseñar, a construir y a trabajar… ¿Para quién son? ¿De qué forma se van a utilizar? ¿Van destinados a alguien que compra el producto y lo utiliza, a alguien que usa el producto pero no lo compra, a quien compra pero no consume?
Un ejemplo muy claro: si yo voy al supermercado y compro una botella de vino que tomaré en mi casa con mis amigos, yo soy el comprador y el consumidor. Si compro la botella de vino para regalarla, soy el comprador pero no el consumidor. Y si recibo una botella de vino como regalo, soy el consumidor, pero no el comprador.
Entender qué tipo de consumidor tendremos para nuestros productos es interesante porque centra el diseño y define el camino.
Además, las personas a las que queremos seducir, vender y fidelizar con el modelo de negocio que estamos diseñando pueden consumir nuestra propuesta de valor de dos formas: con regularidad y recurrencia o por consumo ocasional. Las estrategias para acercarnos a ellas y tratar de fidelizarlas con el objetivo de aumentar esa recurrencia son diferentes, por eso conocer al target es clave.
El coste de adquisición de cliente es muy alto, por eso debemos entender bien cómo va a comportarse el target de personas al que queremos seducir. El comportamiento del cliente con nuestros productos define la relación y también la forma en que nos dirigimos a él.
La conversación que mantendremos con nuestro target tiene códigos que vienen determinados por el tipo de relación con el producto (comprador consumidor, comprador no consumidor o consumidor no comprador) y por el comportamiento en cuanto a la periodicidad en el consumo (regular y recurrente u ocasional).
La Infraestructura
La infraestructura necesaria para convertir una idea en un modelo de negocio sólido se divide en tres: actividades clave, recursos clave y alianzas clave.
Actividades clave
Las actividades clave son aquellas que tenemos que hacer en nuestro negocio para entregar la propuesta de valor a nuestro cliente, a las personas que consumirán o utilizarán nuestros productos y/o servicios. Lo más frecuente en la fase inicial de la construcción del modelo de negocio es empezar por pensar en todas las tareas que tenemos que hacer para que funcione nuestra operativa y colocarlas por orden de urgencia y prioridad.
Sin embargo, lo verdaderamente necesario es identificar claramente cuáles son las actividades relacionadas con nuestra propuesta de valor, porque éstas son las actividades clave del negocio.
Debemos tener claro que las actividades en las que nos tenemos que enfocar son aquellas que ejecutan la oferta en la que se plasma la propuesta de valor. No quiere esto decir que haya que descuidar el resto, sino que el orden de prioridad debe tener a las actividades clave en lo más alto.
Recursos clave
Los recursos clave son aquellos que necesitamos sí o sí para poder desarrollar las actividades clave. Debemos entenderlos en sentido amplio, pues no solo hablamos de recursos económicos. La financiación es solo una parte de los recursos clave. Otra muy importante cuando hablamos de actividades clave es el talento. La tecnología se ha ido abriendo también paso como recurso clave, porque en muchas ocasiones la necesitaremos para esa oferta en la que se traduce la propuesta de valor.
Definir las actividades clave es el primer paso. De ahí extraeremos una fotografía clara de los recursos que necesitamos para desarrollarlas y podremos priorizar.
Alianzas clave
Finalmente, para convertir una idea en modelo de negocio sólido y real necesitamos – cada vez más – establecer una serie de alianzas clave, orientadas a convertir la propuesta de valor en algo tangible: en la oferta. La industria de los viajes, el turismo y la hospitalidad, así como la hostelera, se han caracterizado siempre por carecer de sentido de grupo. Históricamente ha estado formada por negocios muy independientes, atomizados en muchos casos (sobre todo en hostelería) y separados entre sí.
Sin embargo, cada vez se difuminan más las fronteras de la industria y se hacen más necesarias las alianzas y colaboraciones para crecer, para consolidarse, para conseguir los objetivos marcados. Y muy especialmente, para impactar en positivo. Porque como es bien sabido, solo se llega lejos pero con más gente y más alianzas estratégicas se puede llegar mucho más lejos, mucho más rápido y mucho mejor.
Tenemos varias citas, apunta:
- En mi canal de podcast, para hablar de Turismo, Hospitalidad & Hostelería desde una perspectiva de felicidad.
- En mi canal de youtube, para mostrarte diferentes puntos de vista con grandes profesionales.
- En Prensa y Actividades, para compartir contigo mis entrevistas y eventos en los que participo.
Y si quieres que colaboremos juntos – charla/masterclass/mesa redonda en tu evento online (digital) u onsite (presencial) – te invito a contarme lo que necesitas aquí.
Recuerda que, como suscriptor, tienes acceso a contenido y acciones exclusivas, que te iré anunciando en la newsletter. Contáctame aquí.
