Han sido muchos retos, porque ha habido muchos cambios. No solo en el cambio del consumidor, sino también en la forma en la que tenemos que recoger la información por parte de las personas: hemos tenido que adaptar la tecnología para recoger la información.
Josep Montserrat, CEO global de las divisiones Worldpanel de Kantar
Al mundo parece que le hayan dado la vuelta, como a un calcetín. En un año han cambiado muchas cosas y aquellos que se dedican a recabar datos, analizarlos y devolverlos en forma de predicciones del futuro no lo han tenido nada fácil. En este entorno VUCA, las marcas lo han tenido – lo están teniendo – también muy complicado. Revisar sus Valores y principios, reorientarse a lo que en ellas busca su target, reposicionarse… grandes retos en los que contar con los datos realmente necesarios es fundamental para tomar decisiones de manera ágil.
Una marca poderosa resiste mejor en las crisis, se recupera más rápidamente y da un mejor retorno. Las marcas ganadoras destacan por ser significativas, notorias, despiertan interés y conectan con las necesidades y emociones de su demanda; y, además, evolucionan constantemente. Construir una marca irresistible, hacer su experiencia consistente, medir los resultados prestando atención a los elementos estratégicos… son algunas de las claves.
Josep Montserrat piensa que “la marca es el activo más importante de las empresas” y que, para crecer, debes posicionar tu marca correctamente. Identificar y aprovechar las oportunidades, hacer que tu marca destaque y medir aquello que realmente importa.
Desde que se convirtió en CEO global de las divisiones Worldpanel de Kantar en 2007, Josep Montserrat lidera un equipo de alto rendimiento que ha transformado con éxito el negocio en todo el mundo. Ofreciendo un profundo conocimiento de las necesidades del cliente, con su equipo ha desarrollado una nueva generación de servicios de paneles, utilizando tecnología de vanguardia y su amplia experiencia en el mercado para alinear las áreas de compra, consumo y exposición de medios.
Con él hablo en esta entrevista de branding, de comunicación, de datos y de posicionamiento, de marcas que lo hacen bien y de otras que tal vez no tanto, de ejemplos que nos ayudan a avanzar y de cómo la parte humana de la tecnología es, al final, la que marca la diferencia.
EB: La velocidad de la información, ahora mismo, ha cambiado completamente. Si antes nos iba muy bien tener una información con una cierta periodicidad, ahora, en este momento VUCA tan volátil, tan cambiante, tan incierto, la necesidad de saber qué esta ocurriendo es mucho mayor. Necesitamos ese dato con más rapidez, con más frecuencia.
Exacto. Eso es lo que nos ha hecho, de alguna manera, poder lanzar en el momento en el que salió el Covid servicios semanales de información orientados a diferentes sectores, para poder dar una velocidad rápida de reacción a los clientes. Además, en tiempos de lockdown, perder una semana o no tener el producto disponible para el consumidor suponía una pérdida significativa de ventas que, dado el alto estocaje que había al principio del cierre, suponía que el siguiente fabricante o la siguiente marca no pudiera vender hasta que se ha vaciado este stock. Por tanto, la reacción rápida era imprescindible para las marcas.
EB: Vámonos a restaurantes, hoteles… Aquí ha cambiado muchísimo el tablero de juego. Con la pandemia, los consumidores nos hemos visto forzados a cambiar hábitos. Forzados, no lo hemos hecho como una elección propia, sino que hemos estado forzados a cambiar nuestros hábitos de consumo externo. El delivery, que ya venía siendo una tendencia importante, ha visto cómo la pandemia y el lockdown han propiciado que explote totalmente este nuevo segmento. Se van difuminando las barreras del mercado y nuevos tipos de negocio entran dentro de esa cuota de estómago que era de los restauradores. El panorama cambia mucho y las tendencias de consumo también. ¿Cuál es la lectura que hacéis después de estos 12 meses?
Mira, te doy un poco de información respecto a lo que es el mercado de gran consumo. Nosotros podemos seguir todo lo que es alimentación, droguería, textil, restauración y gasolina, donde vemos que hay un primer efecto: ha habido un ahorro en el gasto de los hogares españoles en estos productos. Se han ahorrado alrededor de 900 euros por hogar en este periodo de tiempo, versus a lo que gastaban en años anteriores.
También tenemos que reconocer que muchas familias han tenido una reducción de ingresos. Y otra cosa que destacamos es que, dentro de estos sectores, hay sectores como la restauración, todo el sector de textil y la gasolina para particulares, que han tenido ascensos del 30 y el 40%. En cambio, la alimentación y productos de gran consumo como la droguería han tenido alrededor de un 10% de incremento y la previsión para 2021 es que van a crecer a doble dígito el total de los mercados versus el año 2019, pero un crecimiento inferior a lo que ha sido 2020. Va a haber alrededor de 2 o 3 puntos menos de crecimiento que en 2020.
Si voy a la restauración en sí, sabemos que ha sido uno de los sectores más impactados, con alrededor de un 40% menos de ventas. Pensad que en Navidades hemos detectado casi 100 millones de ocasiones de consumo fuera del hogar que se han perdido. Pero es cierto también que la gente, las personas, queremos volver a los restaurantes, queremos volver a los bares, queremos volver a los hoteles. En plena pandemia, cuando había todo el riesgo sanitario y estábamos confinados en casa, en esa época, el 70% de las personas decía que, tan pronto pudieran, saldrían a ir a un restaurante, volverían a ir a un restaurante.
Y por otro lado, lo vemos no solamente en lo que decían sino en lo que han hecho. En el primer trimestre de 2020, el tráfico a restauración era más o menos el mismo que el del primer trimestre del año anterior; con el lockdown bajó a unos volúmenes de menos del 20% de los que venían siendo habituales. Pero en 7 semanas, en el momento en que se abrió y hubo la fase de desescalada, volvimos a tráficos de alrededor del 80-85% del año anterior. Es decir, no era solamente la opinión de creer, sino que fuimos otra vez. Y eso sucedió con todo.
Entrando un poco más en cómo lo va a aprovechar la hostelería, lo que vemos es que han aprovechado todo lo que tiene que ver con delivery y takeaway. Es decir, el delivery ha aumentado casi un 70% y es cinco veces más grande que el takeaway. Pero también es cierto – cuando lo vemos a lo largo de todas las semanas, semana a semana, y en base a cuáles son las medidas de confinamiento, la desaceleración, la segunda ola – que en el primer cierre estaba más presente el delivery que el takeaway, también porque no podíamos salir de casa o tenía que ser por una razón principal.
También creemos – y lo hemos visto en la segunda fase, donde se han equilibrado más los crecimientos de delivery y takeaway – que la restauración no estaba preparada para un takeaway al principio, cuando pensábamos que el cierre sería de 15 días y después otros 15. Creo que cuando volvió la segunda ola después de verano, los restauradores pensaron directamente en hacer takeaway porque ya sabían que no podían aguantar con el restaurante cerrado. Y esto lo hemos visto directamente en que el crecimiento y la evolución y el uso del takeaway y el delivery en la segunda fase es mucho más cercano de lo que había sido anteriormente.
Ha habido mucha gente que ha experimentado este delivery y este takeaway, concretamente alrededor de 15 millones de personas que han hecho delivery en el año 2020. Son 3 millones de personas más que en 2019. Aún así, ha sido un delivery centrado mayoritariamente en la comida en fin de semana.
Otro hecho muy importante es para qué utilizamos el delivery. El 60% del incremento del delivery viene básicamente porque la gente ha trasladado a su casa un momento de consumo que antes hacía en un restaurante. Ha hecho venir la comida a casa. El otro 40% es el que nos habla de que la restauración ha conseguido canibalizar el cocinar en casa. Y eso en un mercado creciente y a futuro, esa facilidad del delivery, facilidad tanto electrónica, digital, como el offline, va a permanecer. Vamos a encontrar en el delivery esta solución a cocinar en casa, una solución fácil y que nos hace ganar tiempo.
Por mi parte, pienso que gran parte del aumento del delivery viene, por un lado, obviamente, por una mayor visibilidad del servicio, del producto: ha sido mucho más visible durante la pandemia; por otro lado porque ha llegado a más público, antes el nicho estaba mucho más reducido. Y también ha sido definitivo la incorporación de nuevos momentos de consumo para el delivery.
Creo que casi todos, después de un año, en un momento de un día cualquiera, hemos dicho “me voy a pedir una hamburguesa”, y en nuestro lugar de trabajo o en nuestra casa hemos comido delivery, cuando hace un año no habríamos considerado esta opción. Por lo tanto, más visibilidad del servicio, ampliación del nicho de mercado y además, entrada en nuevos momentos de consumo. Esto ha hecho que el boom sea muy grande.
EB: Cuando la situación vuelva a la normalidad tal y como la conocíamos (o cuando esté lo más cerca posible de ella), ¿en qué porcentaje podemos estimar el retroceso del delivery? ¿Habrá un retroceso? Si un 50% del crecimiento del delivery ha sustituido al consumo en el restaurante y otro 50% está sustituyendo a cocinar en casa… ¿Este sustitutivo del restaurante, este 50% de crecimiento que achacamos a que el restaurante estaba cerrado, se recupera o se queda una cuota en el delivery?
Se va a recuperar. Lo que hemos visto es que durante el desconfinamiento del verano el tráfico pasó de ser entre un 15 y un 20% inferior a lo que había sido en 2019, a niveles del 85%. Por tanto, vamos a volver al restaurante. Pero yo creo que lo más importante para la restauración es la oportunidad de hacer un delivery que sustituya cocinar en casa, que hemos aprendido un nuevo momento de consumo. No pensábamos en el delivery y ahora lo tenemos.
También hay que observar que hay restaurantes, no cadenas grandes sino pequeños, que en su web han puesto que tienen delivery, que te lo traen a casa. Restaurantes que han hecho productos pre cocinados y gente de alta cocina también. Esto ha creado también un valor diferente a la calidad que se le ha dado al takeaway, al delivery. Y eso permanece. Y es una experiencia en la que ahorramos tiempo, por tanto va a permanecer.
Pero va a quedar más la sustitución de la comida en casa que la sustitución de la comida en el restaurante. Hay una parte que no podemos hacer en casa: la parte social, la parte de diversión, la parte de conocer gente, la parte de estar abiertos al mundo. Y yo creo que, sobre todo después de tanto tiempo en casa, la gente quiere volver a estar fuera.
Esto de lo que habla Josep, esa parte social del restaurante que no podemos – o no hemos encontrado la forma de – reproducir en casa es, de alguna forma, el papel no gastronómico de la hostelería. Si le quitamos toda la parte gastronómica, queda toda la parte social. Y vemos cómo en muchos barrios los bares y los restaurantes son esos centros de encuentro entre los vecinos, son centros sociales donde personas que no tienen mucha gente alrededor pueden interactuar con otras. Son foros de discusión, de actividades como ir a ver el fútbol todos juntos.
Bares, restaurantes, cafeterías, forman parte de nuestro tejido social, sobre todo en las sociedades mediterráneas, en las que tenemos interiorizada esa convivencia en hostelería. Hoy en día ya no convivimos en bibliotecas o ya no convivimos en cierto tipo de foros, sino que lo hacemos en bares, restaurantes y en cafeterías. Y esa parte no gastronómica de la hostelería también está en juego en este momento, si no lo valoramos como lo tenemos que valorar y si todo este tejido empresarial no tiene unas ayudas que le puedan permitir la supervivencia.
EB: Josep, ¿cómo ha influido todo esto en el cambio de hábitos de consumo? ¿Cómo y cuándo vamos a volver a los restaurantes, a la hostelería? ¿Qué nos dicen los datos?
Dentro de los cambios que se han hecho, hay cambios que se han producido en el hacer y en el sentir, pero fundamentados en las limitaciones con las que hemos trabajado, a las que hemos sido forzados.
No cambiamos los hábitos de consumo, los hábitos de lo que la gente piensa en 12 meses. Y menos si han sido cambios forzados por una situación. Por tanto, eso va a volver.
¿Cuál es el condicionante que va a acelerar más esta vuelta a la sociabilización, a la noche también? La seguridad sanitaria, es decir, la vacunación. Si nosotros hacemos una desescalada acompañada de una vacunación, los niveles de recuperación de esta parte social van a ser mucho más altos y mucho más rápidos. Porque la gente no quiere volver a una 4º o a una 5º ola.
EB: Sí, la vacunación es ahora mismo, en mi opinión, la mejor herramienta que tenemos. Cuanto más rápido podamos utilizar la herramienta que tenemos, que ahora mismo solo es ésta, antes recuperaremos todo: economía, relaciones sociales… Recuperaremos una normalidad que también nos está afectando mucho a nivel de salud mental. Leía hace poco que esta crisis que inicia sanitaria y deviene a económica, que ahora es social, nos lleva también a una crisis emocional y mental de la población.
Totalmente. Esto lo ves cuando hablas con tus equipos, con las personas con las que conectas constantemente, esos 12 meses casi que vamos a estar confinados hacen que haya una presión psicológica. Todos teletrabajamos, pero en el fondo echamos en falta esta parte social y esta parte de conexión y estamos encerrando nuestro mundo. Y lo que queremos en expandir este mundo.
También es verdad que habrá hábitos que van a permanecer. Hemos aprendido el delivery, el takeaway, a comprar online. Mucha gente que tenía resistencia al uso de lo digital o a la compra online lo seguirá haciendo; no va a comprar con la misma asiduidad que ahora, pero va a quedar ahí. Va a quedar también el hecho de la compra de proximidad, va a quedar toda la parte de la sostenibilidad, va a quedar la parte de la igualdad y del desarrollo de la mujer en los puestos de trabajo y en la sociedad, causas que se han acelerado.
No va a quedar el teletrabajo como lo vemos ahora, pero va a quedar mucha más flexibilidad laboral de la que tenemos ahora.
EB: Vamos a hablar de branding y de marcas fuertes. Ahora mismo, lo que está ocurriendo es duro para mucha gente, para muchas organizaciones. Y parece ser que las que van a sobrevivir son aquellas que han sido capaces de crear una marca fuerte. En Kantar trabajáis también mucho el tema de la marca, su prestigio, la fortaleza de la marca, que no es precisamente el logo. ¿Qué es una marca fuerte?
Una marca fuerte es aquella que lo primero que tiene es un propósito. Tiene un sentido de existir. Y además lo vive, lo ejecuta a lo largo de todo su proceso de gestión de marca y de interacción, desde la creación de un producto, hasta poner este producto en un consumidor final y en comunicar este producto al consumidor final.
Una marca fuerte tiene que ser valiosa. Y lo es aquella que es relevante para el consumidor. Quiere decir esto, que es relevante en el sentido de que cuando pensamos en una categoría, la primera marca que nos venga a la cabeza sea esa. Es ahí cuando somos relevantes. Y, por otro lado, solo se nos puede venir a la cabeza aquella marca que conecta con nosotros emocionalmente.
Lo importante es que los fabricantes han entendido y van evolucionando. Y si hay alguien que aún no lo ha hecho, lo tiene que hacer. Ya nadie vende productos: vende emociones. Vende una solución, vende unos valores añadidos y unas experiencias. Por tanto, la experiencia es lo que conecta emocionalmente con un consumidor, no las características orgánicas del producto, sino la experiencia.
Las marcas fuertes, lo que vemos de alguna manera es que, independientemente del sector en el que trabajen, tienen que se relevantes, diferentes, emocionar; y tienen que ser capaces de hacerlo de una forma consistente a lo largo de todos los momentos clave.
Y lo que sí observamos es que, si una marca es coherente en la forma en que se comunica, convierte. Eso sí, una cosa es preferir una marca y otra es comprarla. Las marcas valiosas son las que tienen un mayor ratio de conversión entre la preferencia y la compra real de esa marca. Y esto es lo que hace que se convierta en líder en una categoría, que en momentos de crisis sobresalga, que se mantenga mas resiliente en una situación de crisis, porque aporta algo más.
Lo que hemos observado en la pandemia es que evidentemente que hay un factor de precio y algunos clientes, por la situación económica, buscan precio; pero observamos mucho más que el cliente lo que busca más es confianza, que lo que vaya a comprar sea relevante, le ofrezca lo que necesita y pueda confiar en él. Más que el elemento precio.
EB: ¿Quién lo ha hecho muy bien durante esta pandemia? ¿Quién ha enseñado su poderío de marca? ¿Cuáles han sido esas marcas que realmente han dejado clara su fuerza en estos últimos meses?
Lo que vemos durante la pandemia es que ha habido básicamente tres ganadores:
- Las marcas que ya estaban presentes y que siempre habían estado trabajando ese valor de marca, que son marcas líderes o que tienen un factor diferencial: Nocilla, Cola Cao, Solan de Cabras (en un mercado muy atomizado como es el de aguas), Mahou, Estrella Galicia. También en restauración vemos a Burger King o McDonald’s, Gallina Blanca. Son marcas grandes, pero el tamaño no es el factor determinante.
- Las siguientes exitosas son aquellas marcas locales, las marcas que han sido ágiles y muy cercanas al consumidor y que además transmiten una serie de valores como la proximidad, la ayuda al entorno económico que te rodea… marcas que han facilitado una solución a un momento determinado de consumo y han sido muy ágiles a la hora de evolucionar su producto u ofrecer algo concreto para el consumidor.
- Y por otro lado y por un factor de precio y de reducción de ingresos del target, las marcas de distribuidor.
¿Cuáles son las que han perdido? Las marcas sandwich, las que están en medio no por su tamaño, sino porque no tienen un propósito, una comunicación o una diferenciación clara de lo que ofrecen. Ahí se han movido entre dos aguas y, en situación de crisis, si no estás haciendo algo diferente u ofreces precio, ahí puedes perder. Y es lo que hemos visto durante esta pandemia.
EB: No se improvisa una marca, ¿verdad Josep? Es parte de la construcción de esa cultura de empresa. Empezabas hablando de que la marca debe tener un propósito y, cuando hablamos de eso, no estamos diciendo que la marca debe tener un buen producto, sino un propósito. Y ese es el punto cero de la cultura de una organización, ese propósito. Tu empresa, que propósito tiene. Y no todas se hacen esa pregunta… o no todas tienen una respuesta para ella.
Esta es la primera, no todas la tienen. No todas lo comunican o no todas son coherentes en la comunicación de ese propósito. Y eso en los diferentes momentos en los que un consumidor interactúa con nuestra marca. Que tal vez hay más, porque antes solo interactuaba con nuestra marca, por ejemplo, cuando iba a una tienda; solo podía interactuar físicamente, solo podía interactuar en un mensaje de publicidad por televisión. Ahora está en las redes sociales, en la propia web del fabricante. Si el mensaje y el propósito no son coherentes, rompe de alguna forma la credibilidad de su propósito.
Una marca no se crea con un spot, con una promoción, no se crea con un buen slogan. Se crea con la ejecución, diariamente, del propósito de esa organización. Y transmitiendo esos valores.
EB: Yo añadiría que también últimamente, y sobre todo gracias a la tecnología – que nos permite interactuar de otra forma – hemos roto con esa tradición del monólogo del discurso de la marca hacia su público, para pasar a un diálogo de la marca con sus clientes. Las redes sociales nos lo permiten, podemos interactuar de muchas formas con las marcas que nos gustan y ellas con nosotros. Ahí lo que yo veo, Josep, es una maravillosa oportunidad para la co-creación: cómo la marca y sus clientes, gracias a esa interacción bidireccional, podemos co-crear juntos esos productos y servicios. Y esto abre un campo maravilloso de competitividad, de mejora, de crecimiento, de mejor diseño de productos y servicios.
Totalmente. Nosotros hemos determinado, a través de varios estudios, qué necesita una marca para generar confianza en el consumidor. Lo primero es identidad. Es decir, identificar un beneficio, un valor, con esa marca. Lo segundo es inclusión. Esa inclusión es la co-creación. Y, como tú dices, las redes sociales y la tecnología lo permiten: hay casos como el de Tesla, que pide a su comunidad de usuarios una serie de informaciones que ayudan a co-crear el siguiente coche; hay un beneficio, una comunicación. Y lo último es la integridad: Decir lo que vamos a hacer y hacerlo y ser coherentes.
Y creo que las redes sociales y la comunicación que hay ahora hacen que tengamos que ser mucho más cautos y celosos con estas tres ‘íes’, pero a su vez que las podamos aprovechar mucho mejor que antes, cuando no teníamos una conexión directa con el consumidor.
Donde decíamos ‘Bussiness to consumer’, creo que debemos decir ‘Bussiness to you’ más bien, porque queremos la identificación con nosotros mismos.
EB: Con más interacción, con más visibilidad, con más plataformas, con más herramientas tecnológicas, los datos crecen de forma exponencial. Aquí la tecnología es fundamental. Hoy en día, si queremos entender realmente qué nos dicen los datos, debemos aplicarles una tecnología que viene pensada primero por el humano. Primero hay que saber qué preguntas hacemos. ¿Cómo lo hacéis, cómo os organizáis?
Lo primero es que acostumbramos a decir que no creemos en el Big Data, creemos en el Smart Data. Porque el Big Data, tener muchos datos, no es relevante. Hay que distinguir entre un dato y una información. El dato puede ser ruido, entonces lo primero que hacemos es asegurar que el dato que vamos a recoger, que vamos a analizar, sirve para contestar a una pregunta.
El esfuerzo principal es discernir lo que es ruido versus lo que es dato que puede convertirse en información.
Lo segundo, una vez hemos hecho esto, es curar el dato. Es decir, segmentarlo, procesarlo, sacar aquellos extremos para tener un dato que sea bueno. Que no todo el dato sirve para lo que sirve, o sirve para todo. Lo tercero, tenemos que poner una capa de tecnología en cuanto a capacidad analítica, inteligencia artificial, de algoritmos para procesar rápido, para hacer interacciones de unir todos los datos que tenemos y sacar modelos.
Pero el último punto y el más importante, que no lo hace la inteligencia artificial, es que tiene que haber una persona que entienda al cliente, que entienda cuál es la problemática y después pueda ir a utilizar las tecnologías, los análisis, los modelos, las muestras que tenemos, y de ahí ir directamente a aquel análisis que realmente va a aportar esta información.
Y después, lo que hace el humano es trasladar lo que sabe e interpretarlo para ofrecer una conclusión a un cliente. Y esto es la forma en la que le ponemos la inteligencia y la forma en que distinguimos entre “datos, datos, datos” vs “datos inteligentes”. Porque al final lo que queremos no es un dato, queremos información para la toma de decisiones. La tecnología es un facilitador, pero no es la solución a la problemática que tiene un cliente.
Como dice Josep, la tecnología es la herramienta para poder trabajar. Una vez tienes datos, debes llevarlo a un sistema en el que puedas diferenciar entre el dato y la información, quitar el ruido, saber bien qué es lo que te aporta valor, meterle una capa tecnológica.
En nuestro sector de hoteles y restaurantes cada vez tenemos más herramientas que nos permiten filtrar por la capa tecnológica; y luego viene la parte divertida, que es la humana.
De la conversación con Josep Montserrat, que puedes escuchar completa en mi canal de podcast, me han llamado mucho la atención esos 100 millones de oportunidades de consumo en hostelería perdidas en navidades, lo que me lleva a reforzar la idea de cuan rápido tenemos que vacunar y cuan rápido nos tenemos que poner las pilas para reactivar todo. De que debemos utilizar la vacunación como acelerador.
Si nos vamos al branding, me quedo con esa línea del propósito, de que la marca tiene que ser relevante, de que cuando el consumidor piensa en un producto o un servicio de tu categoría, tú tienes que estar ahí el primero. Me queso con la conexión emocional que, de alguna forma, es humanizar las marcas. Y si hablamos de valores, me quedo con esa idea de que las marcas tienen que tener valores, con el factor de la co-creación creciendo en importancia.
Y sobre todo, me quedo con esa forma de leer las tendencias que es la manera correcta. Es bastante habitual ver análisis sobre modas, o sobre reacciones de choque a impactos. No son lo mismo esas reacciones que generan modas que permanecen un tiempo acotado en un espacio acotado, que las tendencias: esos cambios, mucho más profundos, que se originan por nuevas legislaciones; que tienen un proceso, una vocación de perdurar.
Para decirlo más claro: cuando hablamos de tendencias no hablamos de llevar mascarilla o no, sino de dar un paso atrás en esa lectura e identificar la verdadera transformación que hay detrás del hábito: ahí es donde se leen las tendencias. Así las cosas, el teletrabajo no es una tendencia: el cambio de la forma en la que trabajamos es la tendencia. Que terminará siendo teletrabajo, o trabajo compartido, o equipos en la nube, o semipresencial… ya veremos cómo termina de encajar todo. Lo que sí sabemos es que la forma en la que entendemos la relación con el trabajo, con la empresa y con nuestros compañeros, va a cambiar. Y eso es lo importante: leer esas tendencias con perspectiva.
Tenemos varias citas, apunta:
- En mi canal de podcast, para hablar de Turismo, Hospitalidad & Hostelería desde una perspectiva de felicidad.
- En mi canal de youtube, para mostrarte diferentes puntos de vista con grandes profesionales.
- En mi Biblioteca, para ofrecerte más materiales con los que trabajar.
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