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Primeras líneas estratégicas para Acelerar la Curva de Recuperación

No bajar precios. Mejorar la percepción de Valor. Re-enfocar el marketing a la reputación y el mercado local. Activar un plan de actuación. Evolucionar el MICE. Reflexionar sobre la nueva tecnología que viene. Pivotar hacia el consumo doméstico. La era del Food as a Service. Seguridad como Valor de marca. Sostenibilidad Real.

Son las diez primeras líneas estratégicas que identifico como claves a la hora de trabajar para Acelerar la Curva de Recuperación de nuestro sector en el escenario actual y post coronavirus. Veamos cómo funcionan, una a una.

Estrategia 1: No bajar precios

¿Mantener el precio o empezar una política de descuentos y promos? Es una de las preguntas que más me hacen estos días, como he comentado en las #ConversacionesBdi de Barra de ideas o en el #LiveHorecaLab de Hosteleo. Si nos ponemos en la piel del cliente… ¿Consideraríamos reservar una noche en un destino con serias amenazas sobre su seguridad, solo porque tiene un súper precio de oferta? Un descuento en un restaurante, aunque fuera considerable… ¿convertiría de repente en aceptables los riesgos?

La respuesta lógica a la cuestión del descuento es que, si la caída de la demanda no está relacionada con el precio, no podemos esperar arreglarlo con el ajuste del mismo. Además, conviene recordar que bajar los precios es rápido y fácil, pero subirlos de nuevo siempre es una batalla cuesta arriba.

La teoría detrás de esta acción, proponiendo al mercado tarifas más bajas, es atraer la atención y ganar cuota de mercado de competidores. Excepto que la mayoría de las veces no funciona. Investigaciones de Cornell y STR muestran que los hoteles que mantienen la tarifa, incluso a expensas de la ocupación, obtienen más dinero tanto durante como después de las recesiones. Y otro ejemplo, éste relacionado con la restauración, del que hablé en las #ConversacionesBdi: durante la crisis de 2008, muchos restaurantes optaron por potenciar el menú de empresa. ¿Cuál ha sido una de las consecuencias? Que, al acostumbrar al cliente al menú, cuesta reconducirlo de nuevo al consumo de carta, lo que convierte lo que era una solución a un problema a corto plazo, en un problema en sí mismo a largo plazo.

La Rambla, Barcelona. / Fotografía by e.

Estrategia 2: Mejorar la percepción de Valor

Una estrategia súper válida es crear una mejor percepción de Valor. Por ejemplo, en el caso de los hoteles, hablamos de tácticas como ofrecer desayuno gratuito, aparcamiento gratuito, wifi sin cargo, cóctel de bienvenida en la casa, créditos de spa o comedor, entradas para eventos o atracciones, visitas turísticas gratuitas… Esta estrategia trata de ofrecer incentivos sin bajar las tarifas.

Estrategia 3: Re-enfocar el marketing

Otra estrategia necesaria es re-enfocar el marketing. Un buen número de las investigaciones que he consultado para este análisis muestran que los hoteles que continúan invirtiendo en marketing durante una época de vacas flacas, superan a sus competidores durante y después del parón económico. Si estás pensando en borrar de un plumazo el marketing de tu ecuación para reducir costos, te invito a reflexionar primero sobre qué supondrá ese frenazo en tu estrategia.

Priorizar ciertas partidas sí, pero reducir drásticamente el marketing por completo no parece ser, a la luz de los estudios, la mejor fórmula para gestionar los desafíos que deberemos afrontar una vez que la crisis actual termine. Ahora más que nunca, mantener la relación con el cliente, seguir estimulando ese vínculo que nos une a él, es estratégicamente necesario. Porque como comenté en el #LiveHorecaLab de Hosteleo, la única cosa que vas a necesitar cuando reabras tu negocio es a tus clientes. Mantener el engagement con ellos es clave. Ahora el marketing, más que nunca, va de personas.

Estrategia 4: Activar un Plan de Actuación

Los hoteles deben comenzar a planificar ahora para garantizar que sus negocios sigan siendo viables y se adapten a circunstancias como las que estamos viviendo. Dejar el diseño de un Plan de Emergencia para cuando todo haya terminado es un error. En ese momento deberemos poner en marcha organizaciones que estarán muy tocadas (humana y económicamente) y todo nuestro esfuerzo y recursos deberán centrarse en esta tarea. No habrá tiempo para reflexionar, tal y como ahora lo tenemos.

Con un nivel comprensible de incertidumbre en torno a la capacidad de viajar en las próximas semanas y meses, todos sabemos que los viajes domésticos se convertirán, probablemente, en la única oportunidad de crecimiento en esta área. La iniciativa #EsteAñoViajoPorEspaña, promovida por el Club Top F&B, así trata también de potenciarlo.

La estrategia es re-centrar la inversión hacia los mercados nacionales y aumentar el presupuesto en la publicidad en el país, así como pivotar a un nuevo posicionamiento en búsquedas como “escapadas cortas de ciudad” y “vacaciones de verano familiares”, que serán más habituales a medida que la gente busque reservar más cerca de casa.

L’Escollera, Ibiza / Fotografía by e.

Estrategia 5: Evolucionar el MICE

En cuanto al MICE, uno de los segmentos que, pienso, más van a cambiar, hay que prever que, valorando el impacto de los viajes en la salud global, es posible que muchas actividades profesionales no dependan tanto de los viajes en el futuro; solo por contar con el dato: los viajeros de negocios, que ocupan el 12% de todos los asientos de las aerolíneas, representan casi el 75% de las ganancias anuales.

Momentos como el que vivimos inspiran a los innovadores a crear nuevas tecnologías en las que las empresas pueden confiar como sustitutivos de la actividad presencial, lo que muy bien puede disuadir futuros viajes de negocios y considerar alternativas como inteligencia artificial y maquinaria avanzada para resolver problemas antes de enviar empleados al extranjero, invirtiendo más en telecomunicaciones y menos en ese costoso pasaje aéreo, estancia en hoteles y dietas de restaurantes.

Otra cosa que viene con la tecnología, esta vez con el 5G, y que tal vez no sea tan positivo para la industria MICE: el coronavirus ya está cambiando cómo y dónde trabaja la gente, y el 5G se sumará a las opciones que tenemos para reunirnos. Tal vez entremos en una época en la que veamos las reuniones presenciales como algo del pasado, una manera de mantener a las personas aisladas unas de otras y frenar la progresión de enfermedades como el coronavirus. ¿Un ejemplo? El de Facebook y su Oculus, un casco de realidad extendida, o Microsoft, que también ha estado demostrando que la telepresencia interactiva es una realidad con Hololens (Holoportation).

Los elementos principales para un sistema de teletrabajo online, en un futuro menos lejano del que creemos, incluyen un cómodo casco de realidad extendida como Hololens u Occulus, de los que te hablaba antes; un dispositivo informático que está conectado en 5G (probablemente el mismo móvil); un teclado; una solución de puntero (que podría ser el dedo); y una solución en la nube integrada que unifica las comunicaciones, combinando capacidades visuales y de audio.

El futuro pinta más o menos como en el vídeo bajo estas líneas.

Estrategia 6: Reflexionar sobre la nueva tecnología que viene

Respecto a la tecnología hotelera, esta crisis imprevista trae, cómo no, oportunidades. Fíjate: por primera vez, una crisis global se encuentra con un ecosistema maduro y generalizado de potencia informática (Big Data + AI) y los hoteleros no perderemos esta oportunidad de entender mejor las fluctuaciones adversas y extremas de la demanda, con lo que la gestión del revenue evolucionará a un nuevo nivel de sofisticación.

Por otro lado, durante años hemos estado hablando, desarrollando e impulsando experiencias sin fricción que reduzcan la interacción humana y usen la tecnología en su lugar. El limitado avance ha venido principalmente de los hoteleros tradicionales que temen perder el toque humano que siempre ha sido un componente vital del negocio de la hostelería, una posición con la que estoy totalmente de acuerdo.

Sin embargo, es muy probable que los clientes, después de este brote de pandemia… prefieran hacer el check-in online, recibir las llaves en sus móviles y evitar toda proximidad y contacto no esenciales con el personal del hotel. El tiempo lo dirá.

Estrategia 7: Pivotar hacia el consumo doméstico

En restaurantes, lo que todos vemos claro es que deberemos, al menos en una primera fase, pivotar del consumo turístico al consumo doméstico. España e Italia son los países donde el T&T representa una mayor proporción del PIB y también aquellos donde los visitantes extranjeros tienen el mayor peso en total de las noches pasadas en alojamientos turísticos durante marzo y abril. Y estos viajeros representan una parte significativa de la demanda de restauración, lo que significa que con su ausencia los ingresos de los restaurantes y bares disminuirán. La magnitud de esta disminución dependerá de la duración de la crisis, del peso de la demanda relacionada con los viajes en los ingresos totales por servicios alimentarios y del impacto del coronavirus en el crecimiento económico.

En España, asistir a bares y restaurantes forma parte de nuestro día a día, lo que hace que los ingresos totales de la industria dependan menos de los viajeros, a pesar del alto peso del turismo sobre el PIB total. En nuestro país, el consumo doméstico pesa mucho en hostelería. La campaña #LaPróximaEnLosBares puesta en marcha por FACYRE y que seguro habrás visto o seguido en redes estos días habla precisamente de este consumo doméstico.

Si la situación se deteriora o persiste con el tiempo, el impacto crecerá más que proporcionalmente.

La Rambla, Barcelona. Fotografía by e.

Estrategia 8: La era del Food as a Service

El crecimiento del delivery y la comida para llevar beneficiaría a los operadores de comida rápida, grupos de restauración y franquicias con diversificación geográfica en los que el delivery y la comida para llevar ya representan una mayor parte de sus ventas, sobre otros modelos, que partirían de una buena posición para sobrevivir a través de un período difícil, al igual que los independientes con bajos costos fijos. En cambio, aquellas organizaciones con un alto apalancamiento financiero o costos fijos significativos podrán enfrentarse a dificultades insuperables si sus ingresos son bajos y no es posible renegociar los gastos fijos o la deuda. Al igual que aquellos que no consigan un arranque con uno mínimo de venta. Y, como es costumbre, para los players más fuertes, con más músculo y más visión de la oportunidad, esto puede desencadenar en oportunidades de adquisición.

Un impacto más estructural en el crecimiento económico daría lugar a una disminución sostenida del tráfico y de los ingresos. Esto desencadenaría cambios más profundos para toda la industria y su forma de operar.

Estrategia 9: La Seguridad como Valor de marca

Un informe de Technomic – Joseph Pawlak, director gerente, fue el autor – realizado con 1.000 consumidores a quienes del 28 de febrero al 2 de marzo se evaluó sobre sus comportamientos, actitudes y posibles reacciones a un brote más generalizado, revela interesantes datos con respecto a la percepción de la seguridad como Valor en este nuevo escenario global.

Cuando se les preguntó acerca de sus cambios de consumo debido al coronavirus, el 52% dijo que evitaría las multitudes. Aquellos que optaban por menor frecuencia de visitas a restaurantes suponían un 32%, reduciendo su frecuencia de comer alimentos fuera de casa al 31% y pedir más entrega al 13%.

Cuando se les preguntó cuánto tiempo podría afectar el coronavirus a su frecuencia de visitas a restaurantes, el 31% dijo que de uno a tres meses, el 25% dijo que de tres a seis meses, el 20% dijo que menos de un mes, el 16% dijo que más de seis meses y el 12% dijo que permanentemente.

Otro informe, publicado por Datassential el 12 de marzo, desvela que el 89% de los consumidores se siente más seguro comiendo en casa y que la mayoría también planea disminuir sus visitas a restaurantes tradicionales (sit-down) debido al brote. Datassential descubrió que el 60% de los consumidores están preocupados por comer fuera y que los aspectos que más preocupan son los pomos de las puertas en restaurantes y estaciones de autoservicio, los baños públicos y sentarse en espacios concurridos.

Y todos estos datos son de hace demasiados días desde que empezó la pandemia como para no entender que esta tendencia puede ir mucho más allá e incrementar los porcentajes de abandono de visitas a restaurantes por seguridad. Los datos muestran dos cosas: un futuro incierto y que el #securitywashing no servirá para mantener al cliente-persona. La seguridad debe implementarse como valor en el branding y la cultura de cada empresa.

Fotografía by e.

Estrategia 10: Sostenibilidad real

Desde el punto de vista de la sostenibilidad turística, el coronavirus es a la vez una bendición y una maldición, maldita contradicción… En el lado positivo, obliga a las organizaciones a pensar en diferentes formas (¿más inteligentes?) de hacer negocios, haciendo uso de opciones virtuales que no requieren viajes. Esto puede ayudar a reducir los vuelos y con eso, el impacto climático de la aviación. Con más y más empresas y profesionales líderes en viajes uniéndose a la iniciativa Tourism Declares a Climate Emergency, esta es una oportunidad real para un cambio. En el lado negativo, crisis como la que estamos viviendo perturban la industria y evitan que las personas viajen, lo que afecta a las comunidades de destino y a las empresas del ecosistema.

El parón en la industria es un auténtico desastre natural, que nos cuesta percibir como tal solo porque no hay inundaciones, tsunamis ni miles de hectáreas incendiadas. El ecosistema al completo será uno de los más afectados por la situación.

Es un desastre que parece hacer caer la industria como un dominó: cuando se instala una regulación sobre distancia y concentración social, ya no se necesitan las salas de convenciones ni los caterings, ni los artistas que amenizan los cócteles. Y cuando los restaurantes cierran sus puertas, ya no necesitan ni lavandería, ni cerveza, ni software de gestión. Cuando la gente deja de volar, ya no necesitan taxis al aeropuerto o botellas de agua del kiosco del aeropuerto, ni apps para comparar precios de hoteles. Cuando no necesitamos un alojamiento en un destino, tampoco necesitamos recorrer sus calles en bici.

T&H es un gigantesco ecosistema del que millones de personas en el mundo vivimos. Por eso, es necesario replantearse muchas cosas desde cero y entender nuevas prioridades y necesidades. Ponernos a trabajar desde ahora mismo es ganar tiempo en esta batalla que nos toca librar. Y que vamos a ganar. Recuperaremos el sector, lo re-inventaremos y volveremos a ser la industria de la felicidad porque, como dice Arne Sorenson: “While is impossible to know how long this crisis will last, I know we as a global community will come trough the other side and that when we do, our guests will be eager to travel this beautiful world again. When that great day comes we will be there to welcome them with the warmth and care we are known for the world over.”

Aprovecha para trabajar sobre tu negocio y mejorar aspectos que te ayudarán a afrontar con garantías la recuperación. En #MentoringBallarin te doy pautas para trabajar estratégicamente áreas clave de tu compañía.

Te espero hoy a las 17 h. (CET) / 10 a.m. (CST) en instagram Stories (@evaballarinofficial). Puedes plantear tus preguntas en redes, a través del hashtag #AskBallarin, o en el propio directo.

Consulta más materiales de interés en mi Biblioteca. Encuentras más sobre los eventos en los que participo en Actividades. En Prensa tienes mis últimas apariciones en medios.

Si deseas que participe como speaker en tu evento online, realicemos en línea un workshop estratégico en tu empresa o una consultoría personalizada, contacta conmigo en Contratación.

Tenemos un objetivo: Compartir conocimiento para crecer juntos y generar negocios que construyan una sociedad Sostenible y Feliz.

Nos vemos pronto en ese maravilloso mundo que nos espera. Cuídate. Cuidaos. Y quereos.

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