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Covid-19 y hostelería española: primer análisis y cuatro primeros escenarios

¿Qué impacto tiene y tendrá el Covid-19 en la hostelería española? ¿Es el mismo para todos los subsectores de negocio? ¿Para todos los modelos? ¿Cómo evolucionará ese impacto? Son preguntas que nos hacemos todos desde que comenzó la crisis sociosanitaria, que se repiten en linkedin, en los eventos online que estamos desarrollando o en mis sesiones live de los viernes, dedicadas al mentoring.

EY y Bain & Company han publicado un primer estudio que pone cifras al impacto del Covid-19 en la hostelería de nuestro país, y en el que propone cuatro posibles escenarios a partir de los que empezar a trabajar para Acelerar la Curva de Recuperación.

En este artículo analizo y comparto contigo mi visión y conclusiones al respecto, aterrizando a la realidad del día a día de tu negocio los principales insights del informe. Es una herramienta fantástica de trabajo, que te recomiendo leer y revisar con calma.

Yakumanka by Gaston Acurio, Barcelona / Fotografía by e.

Impacto del Covid-19 en la hostelería española: datos clave

La hostelería representa el 6,2% del PIB nacional, factura 124 mil millones de euros al año y da trabajo a 1,7 millones de personas (seguro que este número te lo has aprendido bien estos días, gracias a la campaña de apoyo lanzada por Makro y secundada por un alto porcentaje de profesionales del sector, de todos los ámbitos dentro de la cadena de valor).

Debido a la fragilidad del sector ante las crisis – por atomización, por los bajos márgenes de beneficio que se manejan y los bajos niveles de capitalización, así como por la falta de liquidez – la pandemia podría tener como consecuencia la caída del 40% en la facturación del sector en 2020 (lo que supone la pérdida de unos 55.000 millones de euros), la puesta en riesgo de alrededor de 680.000 puestos de trabajo y la pérdida estructural definitiva de 207.000. Para seguir operativa con garantías, la industria hostelera podría necesitar hasta 16.000 millones de euros en financiación, afirma el estudio de EY y Bain & Company.

El Estado podría dejar de ingresar hasta 5.000 millones de euros en IVA derivado de la actividad económica hostelera, a lo que habría que sumar la necesidad prevista de un gasto social ligado al sector de 3,5 mil millones de euros y la caída en picado de las cotizaciones.

Barcelona / Fotografía by e.

Covid-19 y hostelería española: influencia del microentorno

El estudio de EY y Bain & Company constata que la hostelería es un sector relevante en todo el territorio nacional, que sin embargo tiene un peso particularmente alto en la economía de comunidades concretas. Me parece una estadística buenísima, porque nos da la imagen de que en España casi todos los territorios tienen una gran dependencia. Obviamente en Baleares y Canarias es muy alta en peso porcentual de las actividades, pero también nos encontramos con territorios como Castilla y León, que está compitiendo muy cerca de Baleares, o Asturias, también muy arriba compitiendo en ser destino. Estos datos nos dan también una idea de la gran variedad de destinos que tenemos en España.

Por eso, más allá de los datos numéricos y los porcentajes de impacto, lo que me pregunto es: a la hora de proponer medidas y realizar acciones para Acelerar La Curva de Recuperación… ¿Cómo afectará la reacción del microentorno en cada una de estas zonas?

El informe clasifica el impacto por comunidades autónomas. Sin embargo, aún siendo una clasificación útil e interesante, pienso que es más interesante y aterrizado a la realidad del sector fijarse en el destino: Costa del Sol, Costa Dorada, destinos de interior… ¿Cómo va a afectar el microentorno en estos territorios tan diferentes entre sí?

Para responder a esta pregunta debemos tener en cuenta las características propias (geopolítica, hábitos sociales…) de cada uno. En España hay destinos que presentan una alta dependencia del turismo, mientras que otros tienen una dinámica diferente. Para entendernos: no es lo mismo la gente en Galicia que la gente en Sevilla, ya que el comportamiento social es diferente, lo que se traduce en que no todos sentimos el miedo de la misma manera, ni todos sentimos necesidad de exterior o de contacto social de la misma forma. A la hora de analizar el impacto del microentorno, debemos tener en cuenta el componente social de comportamiento, aparte de la ubicación y de la dependencia mayor o menos del turismo.

A partir de aquí tendremos que pivotar el modelo de negocio. Y no lo va a tener que pivotar igual un bar en Benidorm que un restaurante en Castilla-La Mancha.

Por eso, es muy interesante analizar cómo pesa en cada una de las comunidades la actividad del turismo, la hostelería y la restauración. Y es aún más importante entender cómo cada uno de estos diferentes destinos va a sentir el impacto a partir de tres factores: dependencia del turismo, dinámica social y la capacidad de la industria de pivotar el modelo.

Una última reflexión antes de pasar al siguiente punto: probablemente en zonas turísticas sean más habilidosos a la hora de pivotar el modelo (habrá que verlo), aunque tal vez nos sorprendan mucho los establecimientos del interior, de los que igual pensamos que están muy dormidos pero realmente sean muy hábiles a la hora de pivotar aprovechando la oportunidad y poder ir a ese consumo más local, más doméstico, y a una gestión más profesional de la que te he hablado últimamente en el mentoring, en LOBBY y en diversas intervenciones en eventos online.

Kirei T4, Aeropuerto Adolfo Suárez Madrid Barajas, Madrid / Fotografía by e.

Covid-19 y hostelería española: luchando contra la fragilidad en tiempos de pandemia

El estudio de EY y Bain & Company nos habla, como comentaba más arriba, de un sector por supuesto atomizado (con más de 300.000 establecimientos con una gran dispersión geográfica, muy poco organizado y con un alto porcentaje de restauración independiente, pienso que a nadie le cabe duda de esto), que maneja bajos márgenes de beneficio, que presenta bajos niveles de capitalización y una falta de liquidez que es para reflexionarla.

Dejando a un lado la atomización, reflexionemos sobre los otros tres factores de la fragilidad del sector, que juegan en su contra en el escenario de la pandemia y la post pandemia. Empezando por los bajos márgenes, de lo que nos hablan en realidad es de que en el sector se trabaja con una mala gestión (o sin gestión, es decir, sin formación), uno de los principales factores de esos márgenes bajos.

Si analizamos de qué hablamos cuando hablamos del balance frágil – algo que vemos siempre en hostelería, tal vez no tanto en hoteles pero sí mucho en restaurantes y sobre todo en bares, donde se vive el día a día y se vive cada día de la caja – lo que significa es que no hay previsión de tesorería ni hay gestión administrativa del negocio, y por eso viene esa fragilidad en el balance, esa fragilidad económica.

Estos factores se unen al obvio: nuestro sector es uno de los sectores más expuestos porque formamos en gran medida parte del ocio y, en situaciones de crisis, lo primero que se reduce del gasto es el ocio y lo primero que se pierde es la confianza. Y esa pérdida de confianza nos impacta mucho, en tanto en cuanto somos uno de los primeros sectores de inversión y gasto en la sociedad.

Only You Atocha, Madrid / Fotografía by e.

Covid-19 y hostelería española: ¿Objetivo? Orientarse al revenue

Otra cosa que me parece muy interesante del estudio es la comparativa entre el número de negocios y el volumen de facturación por tipo de establecimiento: de los datos extraigo que el objetivo del sector es más que nunca la orientación al revenue.

Los datos muestran lo obvio: que los hoteles, a pesar de ser muy pocos dentro de la familia a nivel de representación en número de establecimientos, son sin embargo un motor muy grande en nuestra economía: comparativamente generan muchísimo dinero, mueven mucha economía.

En cambio, los bares son muchos pero tienen de media muy poca facturación y además son los que menos músculo financiero presentan. Los restaurantes no están en una situación tan precaria en este sentido, pero no llegan tampoco a los niveles de facturación media de los hoteles.

A la vista de los datos, el objetivo claro es orientarse al revenue: los pequeños bares independientes están obligados a enfocarse al revenue – tienen que caminar hacia eso porque, si no, el futuro será muy incierto para ellos – y los restaurantes necesitan entender definitivamente que tienen que gestionar por revenue.

Ramblas, Barcelona / Fotografía by e.

Covid-19 y hostelería española: Cuatro posibles escenarios sobre los que trabajar

Cuatro son los escenarios – que yo entiendo como escenarios posibles sobre los que trabajar ya hoy – que plantea el informe de EY y Bain & Company: confinamiento, apertura restringida, demanda en transición y cambio estructural. Como te digo en el mentoring de esta semana, ten en cuenta que el paso de uno a otro va a comportar la toma de decisiones importantes para todos. Insisto: para todos.

Este planteamiento de cuatro escenarios me parece muy útil, porque con él tenemos algo en lo que empezar a trabajar en este momento de confinamiento, que es un momento no de vender, sino de generar confianza, to gain trust: es momento de estar en contacto con el cliente, de mantener a los equipos activos, de cuidar el engagement, de analizar el negocio de forma integral y plantear mejoras orientadas a los nuevos Valores de Seguridad y Confianza que el cliente vendrá buscando en la reapertura y las siguientes fases.

Más que plantear las fechas de los escenarios como hace el estudio, fechas que se pueden ir moviendo, lo que me parece más interesante es analizar qué va a pasar en cada uno de ellos. Enfocar no únicamente las fases del cambio sino qué ocurrirá en cada una de ellas nos ayuda también a poder trabajar mejor y planificar más cómo vamos a incorporarnos a esas fases.

Primer escenario: confinamiento

El primer escenario es el de confinamiento. Además de generar confianza, es el momento de diseñar el Plan para la reapertura, una reapertura que según esta previsión de escenarios del informe – y como venimos reflexionando, a la vista de lo que está sucediendo en otros países donde la pandemia va en una fase de desarrollo más adelantada – será restringida.

Segundo escenario: Apertura Restringida

La apertura restringida nos tiene que mantener muy atentos a lo que está pasando. ¿Por qué? Porque al pasar al siguiente escenario, a la siguiente fase, nos enfrentaremos a un punto importante de cambio en el que vamos a tener que tomar decisiones. ¿Qué decisiones? Aquellas que definan cómo vamos a afrontar la demanda en transición.

En este segundo escenario, probablemente el delivery va a tener muchísimo protagonismo: primero por la reducción de aforo de los establecimientos, que generará volumen de negocio de Food as a service, y segundo, porque durante el confinamiento la filosofía Food as a service – materializada en el delivery y el retail take out, principalmente – ha experimentado una importante expansión entre sectores de la población que hasta ese momento bien la desconocían, bien nunca habían hecho uso de ella o no de manera sistemática, o en determinados momentos de consumo.

Tercer escenario: Demanda en transición

En este escenario recuperaremos la clientela. A lo que nos vamos a enfrentar previsiblemente es a un menor gasto. Por eso, como sector y como negocios individuales tenemos que ser muy listos para poder comunicar y generar ese trust, esa confianza basada en el valor Seguridad.

Además, tenemos que pensar ya en qué nuevo modelo operativo y propuesta de valor vamos a abrir, qué nuevos momentos de consumo se van a generar, cuál va a ser el impacto de este nuevo valor en la psicografía de nuestro cliente – no todos los grupos van a asumir con la misma sensibilidad este valor – así como dentro de qué grupo nos movemos y cómo vamos a afrontar los momentos de consumo con nuestros nuevos valores.

Aquí también debemos estar atentos, porque vamos a tener que preparar la próxima fase, el próximo escenario, y tendremos que volver a tomar decisiones. En el escenario de Apertura Restringida nos encontramos con una mitad del periodo de vacaciones, mientras que la segunda mitad se desarrolla en este periodo de Demanda en transición.

En este periodo de vacaciones en el escenario de Apertura Restringida y de Demanda en transición nos encontraremos con un fuerte movimiento de solidaridad a la hora de elegir destinos nacionales como forma de ayudar a la economía a recuperarse. Esto me lleva a pensar que nos encontraremos ante una demanda hiper local y más controlada.

La España rural, la España interior, esa España más desconocida y con menos carga turística, tiene una oportunidad de crecimiento y reformulación en esta fase, porque previsiblemente vamos a huir de las multitudes y probablemente nos vamos a refugiar en ese valor de pueblo, de nostalgia.

El gran interrogante es qué va a pasar con el city tourism. En Barcelona, por ejemplo, muchos hoteles están planeando su apertura para no antes del 30 de octubre. Aunque nos enfrentamos a esta primera fase de apertura restringida y demanda en transición, coincide en el periodo de vacaciones, que tiene una singularidad de consumo histórica, a la que además vamos a tener que incorporar nuevos factores que modifican este tablero de juego, este escenario.

Cuarto escenario: Cambio estructural

En este cuarto escenario, la toma de decisiones estará vinculada a qué posicionamiento vamos a tener en el nuevo mercado y cómo vamos a utilizar los recursos, algo de lo que te hablo en el Mentoring de esta semana.

Temporalmente hablando, entramos en el escenario de Cambio estructural posiblemente en plena vuelta al cole y quizá sea el momento de disfrutar de un reward. En este escenario de Cambio estructural debemos pensar en esa modificación de momentos de consumo (tal vez ya no optaremos por vacaciones tan largas, sino que iremos más a la escapada a zonas menos masificadas, como los destinos rurales).

Debemos preparar este escenario en el que la nostalgia y obviamente también un cierto miedo van a ser protagonistas, junto con un evento que tiene un impacto económico y social muy importante, como es la “vuelta a” (al cole, al gimnasio, a la formación), que históricamente modifica una serie de hábitos en un periodo determinado y que en este caso coincide con ese cambio estructural.

Yakumanka by Gaston Acurio, Barcelona / Fotografía by e.

Covid-19 y hostelería española: Acelerar la Curva de Recuperación

Tras la lectura del informe, reflexionando sobre él, me reafirmo en el mensaje que llevo dando desde que comenzó esta crisis y que no es otro que el que habla de que es imprescindible para el sector Acelerar la Curva de Recuperación. ¿Cómo? Ahí van algunas ideas.

En hoteles, que como hemos visto son pocos y facturan mucho, debemos valorar cómo podemos potenciar esa demanda hotelera y cómo podemos potenciar los nuevos servicios en los escenarios descritos y teniendo en cuenta los factores de nostalgia, miedo, seguridad y confianza que hemos descrito.

En cuanto a los bares y restaurantes, pienso que tienen que pivotar la experiencia. Deben entender que el microentorno va a cambiar y que es el microentorno lo que más les va a pesar: qué pasa en tu calle, qué pasa en tu barrio, qué pasa en tu ciudad, preguntas cuyas respuestas deben estar muy aterrizadas al microentorno más estricto, porque lo que sí estamos viendo es que el consumo será de hiper proximidad.

Además, restaurantes y bares deben poner el foco en el modelo de revenue: más gestión profesional, mucho más revenue, más utilización de herramientas digitales, todo mucho más enfocado a ese ROI, a esa rentabilidad.

Airport CDG, París / Fotografía by e.

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