“En emergencias, los cocineros somos los soldados perfectos para multiplicar los panes y los peces”
José Andrés para ABC
Nos hemos dado cuenta de que somos un sector capaz de ser una línea estratégica de combate en la lucha contra cualquier situación imprevista. Hemos visto en todo el mundo cómo miles de cocineros, camareros, de miembros de toda la familia HORECA, se ha implicado en otras tantas actividades altruistas que han dado de comer a quien lo necesitaba, que han facilitado alojamiento, que han proporcionado logística, que han recolectado producto, que han recogido alimentos para poder ser esa línea estratégica que ha atendido una necesidad totalmente imprevista.
Junto con esta – para muchos – revelación del sector como un sector solidario y comprometido con sus comunidades y más allá, la pandemia también nos ha hecho despertar a realidades menos amables. Realidades que nos hablan de fragilidad del sector, de falta de gestión, de falta de formación y de falta de pensamiento estratégico. Te hablo de por qué el pensamiento estratégico es tu herramienta para gestionar cualquier crisis y te ayudo a ponerlo en marcha desde ya.
El despertar
Nos hemos dado cuenta de la fragilidad de nuestros negocios. De la dependencia que tenemos del sector turístico. De que, como decimos, “tenemos muchos huevos puestos en la misma cesta” y de que estamos ante un modelo a priori difícil de cambiar.
Nos hemos dado cuenta también de que, en hostelería, una gran cantidad de negocios son económicamente muy frágiles. Negocios que no tienen tesorería, negocios que no pueden aguantar 2 o 3 meses sin operativa y haciéndose cargo de sus gastos fijos: del alquiler, del personal. De lo que esto nos habla es de una gran precariedad en la gestión. No gestionamos bien: una gran capa de nuestro sector es frágil, a nivel de gestión, a nivel de tesorería, para poder aguantar un impacto de esta magnitud.
La pandemia ha puesto de manifiesto, más si cabe, el poder de lo digital en nuestro día a día. Yo espero que también en la familia Horeca nos demos cuenta de la importancia de lo digital, no unicamente para áreas del negocio en las que ya teníamos lo digital y la tecnología muy incorporada, como puede ser el área de marketing, sino también en la gestión. Es hora de asumir que podemos trabajar con ecosistemas digitales que funcionan.
Decía un tuit que leí hace poco – y que he citado varias veces en las últimas semanas – que, si durante esta situación tu empresa no ha avanzado 6 años, es que los ha retrocedido.
De esta situación nos llevamos grandes lecciones: como personas, como sociedad, y obviamente como industria. Ahora, esas lecciones debemos ser capaces de transformarlas en oportunidades, de leer las oportunidades que hay en ellas y empezar a utilizar el pensamiento estratégico para poder trabajarlas y evolucionar hacia un sector mas fuerte y una sociedad mas sostenible que dé como resultado un mayor nivel de felicidad.
La importancia del pensamiento estratégico
Para empezar, vamos a distinguir el pensamiento estratégico del análisis, la formulación y la ejecución. El pensamiento estratégico es mas bien una actitud que un acto. A partir de esa actitud, podemos plantear un ejercicio estratégico que se compondría del análisis inicial a partir del que establecer una dirección; la formulación de nuestra estrategia, tácticas y acciones y, finalmente, la ejecución.
Pero empecemos por el principio. Y el principio es el pensamiento estratégico, que es actitud, una forma de entender cómo analizar, cómo ver, cómo respirar los negocios.
Foco
El primer paso importante para empezar a trabajar este pensamiento estratégico es conocer muy bien a nuestra organización y, sobre todo, a dónde va. No podemos hacer planes, ni dibujar acciones, ni pensar estrategias si no sabemos a dónde vamos. Empecemos por centrar el foco. Es lo que llamamos un “intent focus”, el intento estratégico, que debe tener por supuesto un foco claro. ¿Cómo averiguamos dónde poner el foco? Conociendo la Misión, Visión y posicionamiento de nuestra organización. Recuerda esto:
Todas aquellas acciones estratégicas que desarrollemos tienen que estar alineadas con nuestra empresa.
El intento estratégico debe estar alineado con la organización y eso es lo primero que tenemos que entender: dónde estamos posicionados, cuál es nuestra Misión, cual es nuestra Visión y que debemos alinear con ellas todo lo que hagamos estratégicamente.
Perspectiva holística
El pensamiento estratégico – que, como ya has leído más arriba, es una actitud – tiene perspectiva holística. Nuestras empresas, nuestros restaurantes, bares, cafeterías, hoteles, cualquier empresa de la gran familia HORECA, no está sola en el mercado. No vive sola en el mercado. Está rodeada de un ecosistema clave de stakeholders, de un entorno operacional en que todos sus integrantes tienen sentido, por lo que todos tienen que sentirse cómodos dentro de tu estrategia.
Tus estrategias tienen que hacer felices a tus clientes (esto es obvio). Su desarrollo debe generarles mejores experiencias, ofrecerles mejor producto, darles mejor valor.
Tus estrategias también deben hacer felices a tus empleados. Si hacen felices a tus clientes pero no a tus empleados, ya no estamos hablando de una estrategia con perspectiva holística.
Además, para que una estrategia sea holística, debe contemplar las implicaciones con el resto de actores dentro de este entorno operacional del que forma parte nuestro negocio: proveedores, partners, comunidades locales en las que estamos establecidos, medios sociales y visibilidad en general, la competencia…
Los proveedores son una parte importantísima de nuestro ecosistema, porque con ellos crecemos. Son aquellos que tienen departamentos de investigación, de desarrollo, que realizan pruebas e inventan productos que favorecen el funcionamiento de nuestros establecimientos. Por eso, siempre te digo que los proveedores no son únicamente proveedores: son partners en el negocio.
Cualquier decisión estratégica que tomemos debería estar alineada con esa relación tan necesaria y tan importante, una relación que necesitamos tener en los mejores términos posibles con nuestros proveedores-partners.
Tenemos, por supuesto, una serie de medios y herramientas para gestionar nuestra visibilidad e influencia como negocio, ya sea en medios digitales o en medios tradicionales, que también están a nuestro alrededor. Nuestra estrategia tiene que ir en consonancia con la relación que tenemos con nuestra visibilidad, con la forma en la que estamos comunicando. ¿Qué tal si pensamos también que nuestras estrategias tienen que estar alineadas con la identidad, las necesidades y el bienestar de las comunidades locales en las que desarrollamos nuestros negocios?
Para poner en práctica la perspectiva holística del pensamiento estratégico debemos diseñar e implementar una estrategia que esté alineada con todos: clientes, equipos, proveedores, la competencia, nuestra visibilidad y nuestras comunidades locales.
Nuestro negocio forma parte de una cadena de valor mucho mas grande. Alinear el pensamiento estratégico con la cadena de valor es uno de los factores necesarios para desarrollarlo correctamente.
Oportunidad
Un buen estratega es alguien muy positivo, que ve siempre la botella medio llena. Ojo, no estoy hablando de un soñador, sino de aquel que entiende, lee, identifica oportunidades en todos aquellos retos que se le plantean por delante.
Es aquella persona que tiene la capacidad de ver la oportunidad en el momento adecuado, en el mercado adecuado, en el momento de consumo adecuado. Que cuando analiza, lo hace desde la perspectiva de la búsqueda de la oportunidad, no de la detección y la demonización de los problemas.
Un buen estratega busca, de forma proactiva, aquello que puede ser positivo para su negocio y puede ayudar a hacerlo crecer. ¿Dónde encontramos esas oportunidades? Podemos encontrar oportunidades en nuestros clientes, a partir de estudiar y analizar su psicografía y los momentos de consumo; podemos encontrar oportunidades en los no clientes, identificando sus perfiles, necesidades y momentos de consumo para convertirlos en clientes; también podemos encontrarlas analizando la competencia y, por supuesto, analizando el mercado.
Entrena esta visión ‘oportunista’ y piensa en alianzas, en joint ventures con otros actores de nuestra gran cadena de valor.
Largo plazo
Otro elemento importante del pensamiento estratégico es el concepto de largo plazo. El pensamiento estratégico nos invita a pensar a largo plazo, un largo plazo coherente. Hoy en día, hacer previsiones o planes estratégicos a 10 o 20 años es absolutamente ineficaz: vivimos en un mundo de continua transformación en el que todo está cambiando constantemente. Por lo tanto, ese long term ya no es el que era antes: se ha acortado.
Por eso, es importante saber interpretar qué es corto plazo y qué es largo plazo en el ciclo de vida de nuestra empresa y en el momento concreto de ese ciclo en el que estamos.
Una vez identificado qué es largo plazo para nosotros, es ahí donde tenemos que orientar el pensamiento estratégico. Es una visión más allá de la inmediatez del día a día y, para tenerla, nos ayuda mucho tener bien definida la misión de la empresa. Porque la misión nos cuenta qué queremos ser de mayores. Nos ayuda a entender, a reflexionar acerca de qué queremos hacer como negocio y a dónde queremos llegar. Y si sabemos a dónde queremos llegar, podremos tener esta visión a largo plazo.
Pasado
El pensamiento estratégico es muy oportunista de lo que está pasando en el momento presente, pero no olvida nunca el factor del pasado. El factor del pasado es importante porque nos ayuda a entender en qué nos hemos equivocado, nos ayuda a entender contextos, nos ayuda a entender diferentes escenarios y cuál es el presente.
El pasado nos ayuda a identificar situaciones, nos sirve de referencia y nos ayuda a identificar el momento presente. Desde mi actitud de pensamiento estratégico, a la hora de diseñar estrategias, intento no dejarme llevar únicamente por la situación del presente inmediato.
A la hora de ejecutar este pensamiento estratégico, es fundamental entender qué cambios van a ser temporales y qué cambios serán estructurales o de más largo alcance.
Si trabajamos únicamente con los escenarios de los cambios temporales, dejaremos fuera del diseño de estrategias y de la toma de decisiones el largo plazo (que es el realmente clave para el pensamiento estratégico). Por eso es importante diferenciar, identificar qué son condicionantes circunstanciales temporales del presente que no van a estar en un escenario de presente consolidado.
Encajar bien estas diferencias de temporalidad nos ayudará a evitar visiones apocalípticas y a no tomar decisiones basadas en premisas temporales, mientras que contribuye también a enfocar mejor cuáles son los recursos que vamos a utilizar en la puesta en marcha de nuestras estrategias.
Destinaremos más recursos a soluciones estructurales que a las temporales, de modo que entendamos y diferenciemos bien qué es aquello que atañe al presente de una forma muy temporal (y que va a necesitar implicar recursos para una solución temporal) y qué es aquello que entra en el largo plazo, en ese presente consolidado del que te hablaba.
Riesgo
Cuando diseñamos estrategias, lo que hacemos de alguna forma es dibujar hipótesis. Establecemos objetivos, las acciones que llevaremos a cabo para conseguirlos, definimos los KPIs que nos servirán para evaluar el grado de consecución… y todo eso lo hacemos en base a algo que creemos que podrá pasar. A una hipótesis.
Esto nos lleva al último factor del pensamiento estratégico: la capacidad de asumir riesgos,
Un estratega no lanza una estrategia con la certeza de que va a ser un éxito. Es cierto que el planteamiento debe hacerse a partir de un análisis y que cuanto mejor analizas, mejor criterio tienes, mejores fuentes y mejor capacidad de conectar puntos, lo que significa que mejores perspectivas tendrás, pero en el fondo es una hipótesis. Si el escenario cambia, cambia el entorno para el que habías diseñado la estrategia y el planteamiento ya no es válido. Lo que quiero decir que con esto es que, al diseñar estrategias, hay que asumir los riesgos.
El pensamiento estratégico es un punto de partida de actitud a la hora de analizar, de formular o de implementar acciones que nos permitan conseguir objetivos.
Plan estratégico vs. Ciclo Estratégico
Cuando hablamos de estrategia aplicada al negocio, lo que solemos encontrarnos es que lo que hacen las empresas mayoritariamente es diseñar un Plan estratégico. Ese plan se elabora una vez al año, se maqueta en un documento que distribuimos entre todas las personas de la empresa que consideramos que deben conocerlo y luego… luego este plan estratégico duerme en un cajón o en una carpeta del ordenador hasta la siguiente reunión estratégica, al cabo de 12 meses.
En esa reunión ponemos en común los resultados (con un retraso de meses, en la mayoría de los casos), reformulamos el plan y volvemos a repetir exactamente lo mismo. Hacer funcionar un plan estratégico, con esta estructura de revisión, trabajo y reacción al cambio, es muy complicado. Especialmente si tenemos en cuenta que vivimos en un mundo cambiante en el que la velocidad es la clave.
Lo que te propongo es evolucionar del Plan estratégico al Ciclo Estratégico.
El ciclo estratégico considera periodos de evaluación más cortos, que permitan a tu negocio tener un mejor margen de reacción, más ajustado a la realidad. Arranca con un análisis previo y el establecimiento de una serie de objetivos que se revisan y actualizan de manera cíclica.
Un error común, cuando pensamos en el ciclo estratégico, es querer definir de inicio todos los objetivos de la empresa para un periodo dado. No es necesario, ni tampoco es lo más importante. Lo es más arrancar con el objetivo más prioritario en el momento de empezar e ir identificando, actualizando y añadiendo objetivos a lo largo del ciclo estratégico. ¿Por qué? Porque, al ir identificándolos, también serán objetivos mas actualizados.
El mundo cambia, el cliente adopta nuevos hábitos de consumo, las mega tendencias – políticas, económicas, sociales, ecológicas – se transforman y aparecen nuevas. Marca unos pocos objetivos para tu empresa al inicio del ciclo estratégico, analiza y actualiza esos objetivos conforme sea necesario y, muy importante: desarrolla buenos KPIs (Key Performance Indicators), esos indicadores de cómo lo estás haciendo.
Apóyate en los KPIs para identificar rápidamente si estás cumpliendo o no con los objetivos que te has marcado, determina qué puedes hacer para reconducir tu negocio al éxito (en caso de que sea necesario) y no tengas miedo a ir incorporando nuevos retos: cada día salimos a un mundo cambiante que nos plantea retos nuevos, un mundo al que plantamos cara con pensamiento estratégico.
Tenemos varias citas, apunta:
- Viernes a las 18 CEST en Instagram Stories, para hablar de forma distendida de la actualidad del sector.
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