En los seis primeros meses de 2020, un 36% de lo que gastamos en alimentación fue a parar a alguna opción food as a service. En otras palabras: de enero a junio gastamos en comida a domicilio 15 puntos más que en el mismo periodo de 2019.
Informe NPD Group, 2021
El confinamiento y las restricciones de movilidad impuestas por la pandemia y el estado de alarma son una de las causas de este crecimiento. También lo es el cambio en el modelo laboral, con mayor protagonismo para el teletrabajo o para jornadas con formatos híbridos. Aunque quizá sea el cambio en el tipo de cliente, más abierto a nuevas formas de restauración, el motivo principal del crecimiento. Un dato más reciente: en el primer semestre de este año, el food as a service ha crecido ya un 25%.
Para comprender mejor el auge del modelo de restauración on demand te invito a ver en mi canal de youtube el documental ‘Food as a service: de cocina a centro de producción’, en el que analizo diez aspectos clave de este modelo con siete profesionales muy diferentes entre sí.
Además, en mi canal de podcast tienes ya disponible una serie especial #WALG en la que recupero la conversación con algunos de los actores principales del food as a service en España, para ofrecerte una visión estratégica de cara a los próximos meses. En cuatro episodios hablamos de transformación de cliente y hábitos de consumo, de escenarios de futuro, de crecimiento y expansión y aterrizamos el modelo a la realidad. Te invito a escucharlo y a compartir conmigo tus impresiones en redes y en los comentarios.
Food as a service: fotografía del nuevo cliente
La demanda se ha modificado a raíz de la pandemia y de sus restricciones asociadas, sobre todo en lo que se refiere a horarios y días de consumo. Hay tres datos interesantes:
1
El consumo de delivery se ha adelantado, tanto en la franja nocturna como en la de mediodía.
2
La demanda de comida a domicilio se extiende ahora a lo largo de toda la semana en lugar de concentrarse en fines de semana y festivos, como antes de la pandemia.
3
El ticket medio se ha normalizado al alza, con valores por encima de los que tenía antes de marzo de 2020.
Así, por ejemplo, en Málaga – donde opera Booh! – la franja horaria de las 20 a las 21 horas se ha convertido en una de las más fuertes del día, tanto entre semana como en fin de semana, cuando antes de la pandemia no lo era; en Barcelona y Madrid – donde opera Freshperts – ha aumentado la demanda en la franja de mediodía, se ha elevado el ticket medio y se ha adelantado la hora de consumo. Son datos aportados por Angelo di Plácido, CMO & Founder de Booh!, y Sara Serantes, CEO y fundadora de Freshperts.
“Todos los operadores hemos ido educando a los clientes a pedir antes y este hábito se ha quedado y se ha confirmado” explica Di Placido, quien añade que “la demanda, que antes se concentraba en el fin de semana, ahora se distribuye a lo largo de toda la semana. Se ha reforzado mucho de lunes a jueves, especialmente el lunes y el jueves, que antes tenían una distancia importante en cuanto a volumen de pedido con respecto al fin de semana y ahora se ha acortado”.
Pasamos de una demanda para un consumo esporádico y experiencial a un consumo más de conveniencia y del día a día, lo que modifica la oferta: el cliente prefiere una variedad ya no tan exótica, sino de un consumo más habitual y aterrizado a lo cotidiano. “Hay mucha más oferta gastronómica que en la pre-pandemia y se ha diversificado más, dando cabida incluso a opciones como la comida tradicional y la mediterránea y española, que hasta ahora siempre habían quedado fuera del delivery” explica Di Plácido.
Crece también la demanda de meal kits, es decir: pedir delivery para hacer despensa de comida preparada o casi preparada. “El mercado se está moviendo en esta dirección. En otros países europeos era una tendencia que ya se venía confirmando y que ahora llega con fuerza aquí. Será otra línea de delivery”. Esto es así porque “el cliente no puede demandar todos los días sushi, pizza, hamburguesa… sino que necesita comida ya preparada just in time, de calidad y menos de capricho. Es un hábito que nosotros notamos mucho más que antes y lo vemos sobre todo para familias” confirma Di Plácido desde Booh!
Xavi Carmona, CEO y fundador de Coocció, apunta en este sentido que los de meal kits y despensas delivery “son opciones que ya aparecieron hace cinco años, pero curiosamente no se consolidan, por rapidez con la que cambia todo y la volatilidad del mercado”. ¿Será éste su gran momento de gloria?
El delivery ya no es una tendencia, sino que es un hábito dentro de la población en general.
Sara Serantes, CEO & Fundadora de Freshperts
En cuanto al tipo de cliente, si en algo coinciden todos los profesionales que han participado en esta edición del #WALG es en que la pandemia ha acercado el delivery a todo tipo de perfil de cliente, desde el que ya era un habitual, hasta el que hacía consumo esporádico y, por supuesto, al que no había pedido nunca comida a domicilio o era incluso reticente a hacerlo.
“Se ha creado un hábito de delivery mucho más difundido que el anterior a la pandemia” apunta Di Plácido. “La propia situación ha ampliado el target: ahora mismo nuestro cliente objetivo es inmenso” aporta Serantes. Es cierto que “el mayor porcentaje sigue siendo nuestro cliente target – añade – pero analizando los datos te das cuenta de que lo abarcas todo, desde gente muy joven a gente realmente muy mayor, lo cual es una maravilla”.
El auge del teletrabajo, lejos de modificar el hábito de no cocinar en casa – que venía en crecimiento y de que hemos hablado largo y tendido en los dos últimos años, por todas las implicaciones que supone también en sectores ajenos al nuestro, como el de la arquitectura y el diseño de interiores – lo ha intensificado. La consecuencia inmediata es un crecimiento de la demanda de delivery que, una vez pasados los picos más altos, tiende a estabilizarse en números más altos que los previos al estallido covid.
El multipedido – elegir productos de varios establecimientos y que lleguen en la misma entrega – es una de las nuevas utilidades más valoradas por el cliente, así como poder hacer pedidos programados por adelantado a lo largo de todo el servicio.
Food as a service: cuestión de canales
Dice Xavi Carmona que “el futuro va hacia la omnicanalidad”. “Nosotros apostamos por la omnicanalidad en todos los sentidos” añade Sara Serantes. Omnicanalidad es la palabra (casi) mágica que repiten los cuatro expertos de esta edición especial #WALG. “Es la clave de todo, estar en diferentes canales de venta” considera Carmona: “Nosotros decimos que una empresa, dentro de cuatro años, estará vendiendo menos si pierde los canales en los que su cliente está. Ahora es el momento de subirse al carro”.
¿Cuáles son esos canales imprescindibles en los que hay que estar, cuando hablamos de food as a service? Están los digitales, por supuesto, que siguen en crecimiento, pero también los tradicionales y analógicos, como el teléfono. Y las plataformas de pedidos. “El cliente que pide mediante herramienta digital o web ha crecido, mientras que se mantiene el cliente que pide a través del teléfono. Se ha equilibrado el tipo de pedido a favor del canal digital, pero el teléfono se mantiene como canal de venta importante” afirma Angelo di Plácido.
Apostar por la omnicanalidad supone, además, la necesidad de conocer cada vez mejor al cliente. Sara Serantes apunta en ese sentido que “el futuro del delivery es muy amplio y a muy largo plazo, por eso, no conocer a tu cliente es una penalización inmensa de la que aún desconocemos su dimensión”.
El dato es el que manda y marcará la diferencia de quién será el que marque el camino. Quien tenga los mejores datos tendrá mayor cuota de mercado.
Angelo di Plácido, CEO & Founder en Booh!
Food as a service: proyectando escenarios de futuro
La del food as a service es una industria muy joven que ha evolucionado mucho en los últimos meses, ya que ha tenido una gran ventana de oportunidad con la pandemia para dar un salto muy grande. En estos meses, en este salto, vemos cómo se incorporan nuevos actores, cómo entrarán nuevas legislaciones… una gran complejidad en la industria que trae nuevos escenarios.
Hay muchísima incertidumbre, a pesar de ser un entorno con unos crecimientos brutales a nivel global; todas las restricciones afectan tanto para bien como para hacer correcciones. Estamos soñando con volver a la estabilidad que teníamos hace dos años pero habiendo captado todo ese volumen, esa cantidad de nuevos usuarios que esta situación nos ha dado.
Sara Serantes, CEO y fundadora de Freshperts
Haciendo una proyección hacia el futuro (cercano), podríamos encontrarnos con un escenario de red ocean en el que se compita fundamentalmente por precio y en el segmento low cost, debido a la entrada del retail también en food as a service, a las fusiones entre grandes actores y operadores y a la entrada de las tecnológicas. Podemos también tener un escenario más mezclado, con grandes operadores, empresas que aun no siendo tan grande tengan su espacio y con una pequeña ventana de oportunidad para el delivery más independiente. O podríamos plantear un escenario en el que el dueño de los datos sea quien domine el mercado.
Que la penetración en el mercado seguirá subiendo parece claro. Para mí es la proyección más interesante y la que me parece más notable: pensar en un mercado a medio plazo y que la penetración va hacia arriba.
Xavi Carmona, CEO y fundador de Coocció
Un futuro por profesionalizar
Para Xavi Carmona es pronto para saber qué escenario se va a desarrollar, porque “todavía estamos en boom. Algunos indicadores como el ritmo de peticiones no han bajado en nuestro caso. El interés en general de gente que quiere hacer una marca virtual o meterse en este mundo, no ha bajado”. Eso no quita para que muchos de los actores food as a service hayan tenido que redirigir su actividad en plena pandemia, en un sector que cambia muy rápido y que obliga a estar en constante evolución.
Desde el punto de vista empresarial, de quien monta un negocio food as a service, Carmona considera que hay una ebullición tanto del pequeño emprendedor como de la empresa muy grande; todo el mundo quiere – o parece querer – dedicarse al delivery y eso cambia el perfil del empresario: “Antes de la pandemia el perfil era de alguien que sabía lo que estaba haciendo y restaurantes que abrían nuevo canal. La pandemia ha hecho que todo el mundo, a todos los niveles, se interese por el delivery, también gente con poco conocimiento de este mundo” observa Carmona.
Es un aspecto interesante – e incluso yo diría que esperado – que nos lleva a reflexionar, de nuevo, sobre la necesaria profesionalización del sector de la que tanto hablamos y que, en cuanto hay un cambio de escenario, volvemos a arrinconar. Si siempre hemos hablado de la hostelería como un sector con una puerta de entrada por la que pasan tanto quienes tienen nociones de negocio como, principalmente, quienes no las tienen, con el food as a service el problema se intensifica.
Este nuevo emprendedor o empresario tiene que entender que, para funcionar en este segmento, debe cambiar su concepción de cuáles son las áreas funcionales que pesan en el negocio. En un restaurante tradicional pesa mucho la parte de operativa y producción, pero en un restaurante virtual pesa más el marketing online y hay que entender que la buena ubicación en este caso es el posicionamiento online. Hay que comprender que todo aquello que vendíamos en el restaurante tradicional ahora tiene otro lenguaje y otras herramientas que hay que entender para manejar.
Calidad vs. Guerra de precios
El escenario de futuro que lee Angelo di Plácido es uno en el que “los grandes operadores marcarán el camino que el sector va a llevar, pero no me inclinaría por una guerra de precios, ya que hay muchas iniciativas que van hacia el delivery de calidad y propuestas gastronómicas también de calidad. La calidad no va a una guerra de precios”.
En este sentido, en Booh! “hemos pasado de ser una dark kitchen a ser una bright kitchen en la que lo importante es dar un muy buen servicio al cliente final. Quienes sean capaces de dar muy buen servicio al cliente final serán los que permanecerán, porque es lo que el cliente demanda y ya no tiene por qué conformarse, como antes”.
El reto de gestionar los radios y la rotación
Si omnicanalidad es una de las palabras mágicas en el futuro del food as a service – o de la industria RED, Restaurantes Especializados en Delivery, como han empezado a llamarla desde Freshperts con la intención de que el nombre cale y ayude a la organización del segmento y a la cooperación empresarial para crecer y mejorar – la otra es estabilización.
“Ha habido un boom enorme y al final la demanda crece, pero se va a estabilizar” considera Serantes, quien ve un futuro cercano con altísima rotación en el segmento delivery, tal y como está sucediendo ahora: “Han abierto muchas marcas pero muchas han cerrado y van a ir cerrando. Es un negocio verdaderamente complejo porque une dos grandes áreas como son la restauración y la logística. Es un negocio complejo con unos márgenes muy ajustados y con un cliente muy exigente porque la oferta cada vez es más amplia. No es un negocio fácil de gestionar y esto hará que la oferta se vaya limpiando”.
Para Sara, el futuro pasa por comprender que “la competencia del restaurante tradicional no es el delivery, ni mucho menos, sino el no querer cocinar en casa pero querer comer un plato a la altura de un restaurante”. Es por eso que considera que en el escenario de futuro del delivery tiene también cabida el restaurante tradicional, siempre que sepa adaptarse a las reglas del juego.
“Todos trabajamos para satisfacer al cliente con el mejor producto posible y en el menor tiempo posible. Y ése es el reto: la accesibilidad a nivel de radios para no tener que viajar a unas distancias excesivas y que el producto no llegue perjudicado” sentencia. Desde Grupo Mox su country manager, Jaume Boada, apunta también a los marketplaces: “Deben afinar más las zonas de reparto. No es necesaria tanta oferta, solo la de proximidad. La experiencia de entrega no será la correcta si viene de muy lejos y tampoco el tiempo de espera; y a quien hace el reparto no le resultará rentable”.
Un nuevo escenario laboral
Desde el punto de vista del empleo, el crecimiento del food as a service está suponiendo también una revolución: se reduce la necesidad de algunas figuras laborales tradicionales – como la del camarero de sala – mientras que aparecen otras nuevas – como el rider o, si lo prefieres, el ‘camarero rider’ – que es necesario formar y sobre las que el negocio debe tener control. Y la habitual falta de trabajadores que aqueja a la hostelería – y que, según diversas voces, se ve incrementada actualmente – ha llegado también al food as a service.
“Ha crecido tanto el delivery y es un negocio tan de picos, que está empezando a haber plazas en las que es complicado encontrar gente para repartir” afirma Jaume Boada. Además “es complicada la contratación y mantener la motivación cuando las horas de trabajo que ofreces son limitadas. Se genera mucho empleo, pero no es el deseable” apostilla.
Otra de las grandes preguntas con respecto al futuro del mercado laboral en el segmento food as a service es si podemos recuperar a gente de la industria para nuevos puestos en la nueva cadena de valor. “Sí, sin duda. Yo soy optimista y creo que sí” espera Xavi Carmona, quien añade además una realidad muy interesante (y esperanzadora): “En España está pasando algo que no está pasando en otros países y es que hay nuevas ideas y proyectos en los que se fijan ya otros países. Esto traerá a nuevas multinacionales e inversiones y tira de la cadena de valor”. Y, si estimula la cadena de valor, previsiblemente también lo hará con el empleo.
Food as a service: A propósito de la rentabilidad…
La rentabilidad del food as a service sigue, pese al crecimiento del modelo y el auge del servicio, en el punto de mira. Tras 18 meses de pandemia, restricciones, incertidumbre y cambios, hemos entendido que el delivery es un negocio fundamentalmente de proximidad y que necesita trabajar con grandes volúmenes para que sea rentable la operativa de reparto.
Muchos restauradores se han dado cuenta de que el delivery, sacar su comida del restaurante, no les es rentable cuando tienen que añadir en el precio el coste del reparto. Otros muchos se han dado de frente con la realidad de que su modelo de negocio no está planteado para el delivery, a pesar de haberlo entendido como una gran oportunidad. El modelo económico en el que han basado su actividad no está construido ni encaja en el que pide el delivery.
Y por otro lado, los clientes no queremos pagar para que nos traigan la comida a casa. ¿Hay alguna forma de educar, de hacer pedagogía para que el cliente entienda el coste del servicio? “Es un coste elevadísimo y además es un lujo: una persona está trabajando para ti unos 40 minutos de media, entre que sale, lo lleva y regresa” apunta Sara Serantes y da una de las claves: la de la percepción de valor añadido. “Todo el sector RED debemos trabajar en conjunto para educar al cliente y hacerle entender que es un coste muy elevado, aunque no tiene por qué asumirlo todo el cliente: puede estar repartido si la cuenta de explotación del negocio es positiva” matiza.
Quizá el problema de la rentabilidad del delivery en origen es no querer cobrar al cliente final lo que realmente cuesta el servicio que le estamos dando, porque no hemos sabido poner en valor ese servicio que hemos añadido.
Hemos acostumbrado a la demanda a que el delivery es barato, a que tiene precios incluso por debajo del restaurante porque no te lo sirve un camarero. No le hemos dado valor a esa parte que hemos añadido a cocinar y emplatar – el rider que va del restaurante a la puerta de tu casa – y ahora el cliente no lo quiere pagar porque no tiene valor para él. El problema está en que, en delivery, estamos vendiendo solo la comida y no la comodidad de que te la lleven a casa.
Hay poca pedagogía sobre el valor añadido que le damos al producto.
“Al usuario no se le quiere perjudicar, pero el restaurante y el marketplace no pueden asumir el coste de la entrega ellos solos, porque no les sale rentable” considera Jaume Boada desde Mox. La realidad es que o trabajas a mucho volumen o no lo puedes asumir, y trabajar con altos volúmenes ya lleva a una actividad mucho más industrial y que no se puede comercializar a 20km de la demanda. “Para no perder dinero, los marketplaces se han de focalizar en coger restaurantes con su propio reparto y con el ticket medio muy alto. En Barcelona, por ejemplo, vemos que restaurantes que tradicionalmente han repartido ellos y que ahora mismo han externalizado el reparto a plataformas como Glovo, Just Eat y demás” precisa Boada.
Hacer rentable un Qcommerce (dark stores) es muy complicado planteando entregas en 10 minutos, porque necesitas mucha capilaridad, muchos usuarios, muchos repartidores asalariados y muchos datos para mantener el volumen de pedidos, además de una gran organización dentro de la tienda. Al final lo que se está haciendo es evangelizar al mercado.
Jaume Boada, country manager de Grupo Mox
“Es una guerra de pulmón financiero entre las plataformas y es cuestión de quién va a dar el primer paso de cobrar el delivery” dice Boada. También va por zonas del país: en Galicia hay mucha más predisposición a pagar delivery que en Madrid o Barcelona, por ejemplo. Y en España “hemos malacostumbrado mucho al cliente con el delivery no solo en food, sino en general. Aquí si no estás, se hace más de un intento de entrega, se queda con el cliente… En otros países europeos no es así: un intento o se deja en un punto de recogida. Lo que hacemos aquí no es sostenible ni económica ni medioambientalmente, hay que cambiarlo y habrá que educar al consumidor en estos cambios” Concluye.
Es momento de pensar creativamente en cómo ir modulando el modelo de negocio e ir adaptándolo a todo lo que sucede. En este sentido, resolver la parte legal y las regulaciones es fundamental para el desarrollo. Para Sara Serantes el desarrollo del reparto autónomo y el propio crecimiento del RED dependerá de la legislación y regulaciones: “No se puede estar a nivel de otros países con regulaciones más adaptadas a las necesidades del negocio. Una actividad industrial debe estar muy bien regulada para estar en el ámbito urbano, por eso lo que necesitamos es estabilidad. La legislación es necesaria para poder convivir actividades empresariales con los derechos de los vecinos; es una cuestión de dimensión. Hablamos de metros cuadrados”.
¿Se puede rentabilizar el modelo en ciudades de menos de 300.000 habitantes?
Hasta ahora, pensar en food as a service y, sobre todo, en delivery, es pensar en grandes ciudades en las que el volumen de demanda es muy alto y ‘vemos’ la rentabilidad del modelo con más claridad (aunque llevemos ya unos cuantos párrafos constatando que, en realidad, no es tan fácil). ¿Qué pasa con las ciudades más pequeñas? ¿Se puede rentabilizar en ellas el modelo?
“Sí, con las especificaciones de cada zona” considera Xavi Carmona, para quien es más cuestión de hablar de áreas que de ciudades en sí. “A su escala y a su medida, funcionará. Como cualquier tipo de negocio. En este sentido, me interesan más las áreas que las ciudades en sí. Y además la gente de estas áreas querrá recibir el producto que sea, no solo restauración” reflexiona. El futuro… es on demand.
Y en este punto, abro el debate también contigo, que estás leyendo y escuchando. ¿Cómo ves tú el futuro del food as a service? Te invito a compartirlo y te leo en los comentarios y en redes sociales.
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