El pensamiento estratégico es un concepto que deriva del ajedrez, la guerra y otras disciplinas, y su aplicación en el contexto empresarial es relativamente reciente. Henry Mintzberg, un profesor académico y autor de publicaciones sobre negocios y gestión, escribió en 1994 que el pensamiento estratégico trata más sobre la síntesis (es decir, “conectar los puntos de vista”) que sobre el análisis (es decir, “encontrar los puntos de vista”).
Se trata de “capturar de todas las fuentes (tanto las percepciones más suaves o “soft data” de las experiencias personales y las experiencias de otros a través de la organización, como los datos duros o “hard data” que proceden de la investigación) y luego, sintetizar ese conocimiento en una visión de la dirección que debe seguir el negocio”.
Es cierto que el planteamiento debe hacerse a partir de un análisis y que, cuanto mejor información tengas y más analices, mejor serán tu criterio y tu capacidad de conectar puntos, lo que significa que tu decisión estará más documentada y estudiada… pero, en el fondo, seguirá siendo una hipótesis. Si el escenario cambia, cambia el entorno para el que habías diseñado la estrategia y el planteamiento ya no es válido. Dicho de otra manera, más directa y aterrizada a la actualidad: ¿Hay alguna estrategia pre-covid, en el sector del Turismo y la Hospitalidad, que sea válida a día de hoy (da igual cuándo leas esto)?
Lo que quiero decir que con esto es que, al diseñar estrategias, hay que asumir los riesgos. En el entorno VUCA en que nos encontramos, todavía más.
El pensamiento estratégico es un punto de partida de actitud a la hora de analizar, de formular o de implementar acciones que nos permitan conseguir objetivos. Cuando se aplica como parte de la cultura organizacional, aporta una serie de interesantes ventajas. Destaco cuatro:
- Obliga a los ejecutivos a ver el planeamiento desde una perspectiva macro, señalando los objetivos centrales, de manera que nuestras acciones diarias nos acerquen cada vez más a las metas.
- Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y el presente, alineando la visión, misión y estrategias.
- Permite a la empresa enfrentarse a los principales problemas de la organización, al cambio en el entorno y a ver las oportunidades y detectar las amenazas.
- Produce beneficios relacionados con la capacidad de realizar una gestión más eficiente, priorizando y optimizando recursos tangibles, intangibles y humanos, lo que mejora la eficiencia productiva y genera una mejor calidad de vida y trabajo para todos los miembros.
Además, en combinación con estas ventajas, implementar el pensamiento estratégico en la cultura de empresa comporta también interesantes – y útiles – beneficios para la toma de decisiones:
- Comprensión. El pensamiento estratégico permite que veamos una situación o un problema desde diferentes ángulos, de manera que podamos tomar el camino más lógico para conseguir los mejores resultados. Nos da una compresión más profunda del dilema, lo cual nos permite analizar distintas soluciones, junto con los pros y contras de aplicar cada una de ellas.
- Cuestionamiento constante. El pensamiento estratégico marca que deben tenerse en cuenta todos los factores que inciden sobre una decisión. En este nuevo escenario VUCA con un mundo de los negocios en constante movimiento y teniendo en cuenta que deberemos desarrollar nuestra actividad en los próximos y desconocidos escenarios que vendrán, como líder no puedes seguir actuando de manera tradicional para enfrentar nuevos desafíos, si quieres seguir siendo relevante. Lo dijo Albert Einstein “Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo”.
- Perspectiva sin prejuicios. El pensamiento estratégico marca la diferencia porque estimula la identificación de oportunidades potenciales conectando la información “soft” y “hard” de la que te hablaba más arriba. El pensamiento estratégico aporta perspectiva sin prejuicios, elimina ideas preconcebidas y, aunque aprovecha la experiencia previa, no la convierte en determinante ni en el único camino a seguir. Limpia la visión, para poner el foco en el objetivo, no en lo que ya hemos hecho, haya funcionado o no.
Recuerda poner en marcha el pensamiento estratégico, también en la cultura organizacional, implica mantener el foco correcto e intencionado, una perspectiva holística en la que todos los actores de la cadena de valor son relevantes, la visión positiva y proactiva de la oportunidad, la intención a largo plazo alineada con los valores de la organización, el conocimiento del pasado o la capacidad de asumir los riesgos que suponen las hipótesis, por muy bien trabajadas que estén.
Liderar con pensamiento estratégico: modificando la cultura de empresa
Es posible que seas un pequeño empresario y que estés cuestionándote la viabilidad de implementar el pensamiento estratégico en la estructura de tu negocio. Tranquilo, no eres el único. Te invito a dejar a un lado los prejuicios y, también, a mirar tu negocio de otra manera, sin el condicionamiento del tamaño: Cualquier organización, grande o pequeña, puede ser una organización con pensamiento estratégico.
No solo los grandes pueden utilizar herramientas efectivas para sus negocios: adaptado a cada modelo operativo, estas herramientas son clave. Lo han sido siempre y, en el nuevo entorno VUCA – que nos lleva a un cambio de actitud empresarial – el pensamiento estratégico puede marcar la diferencia entre el cierre, la supervivencia o el éxito.
Los seis hábitos del pensamiento estratégico en la cultura de empresa
Por pequeño que sea un equipo, es posible impulsar el pensamiento estratégico fomentando, fundamentalmente, seis hábitos: anticiparse, pensar críticamente, interpretar, decidir, alinear y aprender.
Hábito 1: Anticiparse
Anticiparse no es más que un ejercicio de analizar e identificar: analizar información que nos permita detectar los cambios en la competencia, en nuestro sector, e identificar oportunidades más allá de los límites actuales del negocio, estudiando e identificando las tendencias.
Para dejar de ser vulnerable (o serlo menos) a los rivales, la competencia y los cambios, procura dejar de centrarte solo en el día a día de tu empresa: trabaja la “visión periférica” y “visión holística” de tu negocio.
Hábito 2: Pensar críticamente
El pensamiento crítico habla de poner en cuestión. Los pensadores críticos cuestionan todo cuanto hay a su alrededor y, para ello, utilizan tres herramientas indispensables: reformular los problemas para llegar al fondo de las cosas, aplicando la creatividad; desafiar las creencias y modos de pensar obvios, y no caer en el “esto ya se hizo”, “esto ya se probó”, “esto nunca ha funcionado”; y descartar la hipocresía, la manipulación y el sesgo en la toma de decisiones.
Creatividad, valentía y honestidad. Las tres características del pensamiento crítico aplicado a una organización.
Hábito 3: Interpretar
Este hábito nos habla de analizar el entorno y todos los factores que rodean a la compañía antes de tomar una decisión. Para ello, es necesario buscar en múltiples fuentes de datos y centrarse en el right data (aquellos datos que aportan valor real y nos permiten tomar mejores decisiones desde el conocimiento certero), así como cuestionar las suposiciones dominantes y comprobar múltiples hipótesis simultáneamente. Es decir, calibrar los riesgos de las decisiones.
No busques una solución rápida (que acostumbra a ser potencialmente errónea) para atender las “urgencias”. Una organización y sus equipos deben mantenerse estables, sintetizando la información de muchas fuentes antes de desarrollar su punto de vista.
Hábito 4: Decidir
En las organizaciones, tomamos decisiones constantemente. De lo ágiles que estas sean dependerá el desarrollo de la empresa. Para que esa toma de decisiones sea lo más fluida y adecuada posible, aplica pensamiento estratégico para enmarcar la decisión y llegar al quid de la cuestión (es decir, plantear el objetivo y a partir de ahí, llegar a la decisión correcta), y equilibra la velocidad, el rigor, la calidad y la agilidad. No se trata de buscar la perfección.
En los tiempos que vivimos y que nos tocará vivir, las decisiones deben tomarse con rapidez, y probablemente esto hará que no todas puedan ser las mejores. Pero no decidir nos lleva a la “parálisis del análisis”. Muchos equipos son víctimas de esta parálisis y/o de la “reunionitis”, esas interminables reuniones en las que no sucede absolutamente nada y terminan igual que empiezan. Practica el hábito de decidir para evitarlo y orientar tu compañía en el pensamiento estratégico.
Hábito 5: Alinear
Alinear consiste en comprender qué impulsa las agendas de otros implicados y cuáles son los objetivos de todos los stakeholders de la cadena de valor. De este modo, conociendo lo que mueve a los demás, sus objetivos, podremos alinearnos de la mejor manera posible para todos.
El consenso es difícil muchas veces, por eso es necesario fomentar el diálogo abierto, generar confianza e involucrar a las partes interesadas clave, especialmente cuando los puntos de vista divergen. En eso consiste alinearse.
Hábito 6: Aprender
Para fomentar el aprendizaje en nuestros equipos, podemos alentar los informes honestos y rigurosos, de modo que podamos extraer lecciones de ellos que nos ayuden en la toma de decisiones; y celebrar los éxitos y los fracasos (bien intencionados), ya que aportan una información valiosa. El aprendizaje nos permite cambiar el rumbo rápidamente, cuando detectamos un error o mal funcionamiento en la organización.
El éxito y el fracaso – y yo diría que especialmente el fracaso – son fuentes valiosas para el aprendizaje organizacional
Cuando se incorporan a la cultura organizacional, estos seis hábitos construyen equipos mucho más enfocados a trabajar de una forma más eficaz y comprometida. Cuando cada miembro de un equipo sabe y desea anticiparse, pensar de forma crítica, decide de forma alineada con los intereses de todos y aprende constantemente… estamos frente a una organización sólida y con actitud de éxito. Una organización capaz de afrontar escenarios cambiantes de forma ágil y eficaz.
Para impulsar equipos con pensamiento estratégico, es necesario un líder con habilidades que le permitan estimular constantemente esta actitud e incorporarla a la cultura empresarial.
Porque, como decía Peter Druker: “La cultura se come a la estrategia para desayunar”. Y es cierto. Cualquier dirección estratégica que se tome en una organización – y sabemos que a partir de ahora, tras esta crisis sanitaria y económica que ha desbordado cualquier previsión, todo plan que pudiéramos tener ya no sirve y debemos tomar nuevas decisiones – debe estar sostenida por una fuerte cultura organizacional. Por eso, el liderazgo es, más que nunca, necesario.
Cinco errores graves en la implantación del pensamiento estratégico
Aún con todo el esfuerzo en incorporar el pensamiento estratégico en la organización, liderarlo y estimularlo con los equipos, hay un patrón de 5 errores habituales – que se cometen desde diferentes áreas de la empresa – que termina impactando de forma muy negativa en este esfuerzo. Son errores que se cuelan como virus en el pensamiento estratégico, deteniendo su efectividad.
Conocerlos y aprender a identificarlos también forma parte del ejercicio del liderazgo de una organización.
Error 1: Falso contexto
Muchas empresas son alérgicas a la realidad. Sesgan la información que obtienen para recibir solamente inputs positivos o indicaciones de que todo marcha bien, por miedo a las repercusiones que tendrá que algo no sea así. Nadie, ni dirección ni equipos, está exento de esta actitud, muy dañina con la organización.
¿Cómo podemos brindar información fidedigna, que nos permita apreciar la realidad del mercado, del usuario y de nuestro equipo de trabajo? Adoptando una cultura de aprendizaje continuo y fomentando una dinámica de trabajo colaborativo.
Si los equipos tienen la cultura de realizar una experimentación continua a través de la que se fomente el aprender de los errores y compartir este conocimiento con otros equipos, queda prácticamente garantizado el flujo de información fresca y actualizada, fundamentada en cosas que funcionan y cosas que no.
Además, los errores se desmitifican y el equivocarse deja de ser un tabú, porque se reconoce como parte del proceso natural de experimentación. Con ello eliminamos el error de “el falso contexto”.
Error 2: Perspectiva equivocada
Es necesario poder ver más allá del equipo o de la organización. Poder ver qué está pasando “allá afuera” incluso más lejos de la competencia o de la categoría. Entender contextos de usuarios y stakeholders. Es necesario contemplar y entender bien: tu organización, una organización competidora, el contexto de tu cliente y al menos una alternativa mediante la que los usuarios cubren actualmente la necesidad que cubre tu empresa.
Con la información de estas áreas, tienes un panorama relativamente amplio que evita la “perspectiva equivocada”.
Error 3: Dependencia de una visión aburrida
Uno de los grandes enemigos del pensamiento estratégico es la dependencia de la “misión, visión y valores”, que hemos heredado de las arcaicas y obsoletas escuelas de negocio ochenteras. Eso nos convierte en negocios clónicos en la teoría, que no en la realidad. Fíjate que, si las analizamos desde la óptica de la visión, la mayoría de las organizaciones tienen la misma: “Ser líder en el mercado con excelente servicio y calidad”. Eso en el mejor de los casos, que es cuando alguien de la organización conoce la visión. En mi opinión, este tipo de visiones no sirven de mucho.
Una visión realmente potente es realista, ambiciosa y, sobre todo, inspiradora.
Si tu visión empresarial es “Ser líder en el mercado”, pregúntate: ¿Para qué? Habiendo tantas cosas tan buenas para ser (resolver una necesidad social, revolucionar una industria o segmento, mejorar la humanidad de alguna manera, aunque sea en el microentorno de tu negocio, crear un océano azul)… ¿Para qué quieres ser líder, en abstracto? ¿Cómo va a conectar eso emocionalmente con tu cliente?
Algunas de las misiones que me parecen inspiradoras son la de Google: Organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil (“To organize the world’s information and make it universally accessible and useful.”) o la de Uber: Transporte tan fiable como el agua corriente, en todas partes, para todos (“Transportation as reliable as running water, everywhere for everyone.”).
En ninguna de estas misiones encuentras ni una mención de liderazgo, o de calidad, o de algún atributo centrado en productos o servicios. Estas misiones reflejan la necesidad de generar un cambio a nivel cultural y social, son misiones que se viven a cada instante por las personas que trabajan en estas organizaciones.
Por cierto: mi misión preferida es la de Nike, que no es Just Do It. Es “Inspirar a los atletas del mundo”. Nada de zapatillas, de camisetas, ni de balones. Inspirar. To Inspire the Athletes of The World. ¿No te parece sencillamente mágica e inspiradora?
Error 4: No co-crear estratégicamente
Es incontable la cantidad de organizaciones que trabajan el pensamiento estratégico solo a nivel directivo. Lo que esto significa es que ven en el resto del equipo a gente operativa, ejecutora. Como si pensar estratégicamente fuera algo elitista, un privilegio, cuando una de las es mejores cartas de una organización es el input de la gente que está en el campo de batalla, que está viendo el problema y las amenazas de frente.
La co-creación es una fabulosa herramienta para hacer crecer la empresa de una forma más expansiva e integradora. Ponla en práctica en tu organización.
Error 5: No dinamizar un Ciclo Estratégico
El pensamiento estratégico debe dinamizar un ciclo estratégico activo de trabajo, que sirva de referencia al negocio y al equipo. Es el mapa para llegar a los objetivos. Pero de nada sirve ese mapa si nunca se van haciendo ajustes a cada uno de esos componentes, conforme se va aprendiendo y ejecutando los pasos previstos.
El Ciclo Estratégico es el final del proceso y, al mismo tiempo, el principio una y otra vez. Aplicar pensamiento estratégico supone estar en constante movimiento.
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