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Nosotros después de la Covid, influencers que crean dark kitchens y entorno VUCA para rato

2021: un periodo de transición

En este artículo te cuento cómo han cambiado los hábitos que afectan a la industria de los restaurantes durante la pandemia; las tendencias de la industria, que se debate entre un nuevo consumidor-persona, una disolución de las fronteras de su actividad y la irrupción de nuevos modelos de negocio, mientras el tradicional brick & morter se encuentra en una reinvención obligada y “lo digital” es una de las claves de la transformación.

La pandemia ha puesto de manifiesto las debilidades en la arquitectura de muchas empresas: aunque sencillas y eficientes, han sido poco flexibles y difíciles de adaptar a un entorno que puede cambiar rápidamente y sin aviso previo. La crisis está infligiendo en gran medida daños severos a la industria, con cadenas de suministro enteras experimentando el impacto. Los cambios forzados en nuestro comportamiento de compra y alimentación han forzado un período de transición de la industria.

Desconocemos lo que viene a continuación, pero es casi seguro que sea volátil. Tenemos entorno VUCA para rato. En este momento, las pistas las encontramos en las tendencias sociales y las tendencias de la industria.

Este artículo es una pieza complementaria a mi keynote para la 2nd Food & Beverage, HORECA Business Conference (Chipre). La puedes ver en mi canal de youtube (en inglés)

Nosotros después de la Covid

El impacto de la pandemia ha creado un cambio permanente en las actitudes y experiencias de nuestros roles de empleados y clientes: ninguno de nosotros volverá a ser el mismo, ¿verdad? Un re-equilibrio entre el beneficio económico y la calidad de vida, en tiempos de incertidumbre del distanciamiento social, está marcando un nuevo comportamiento como personas y como consumidores: todos nos estamos comportando de manera diferente.

La COVID-19 ha cambiado el comportamiento de nuestro rol como consumidores, trayendo cambios estructurales a la industria de los restaurantes que podrían durar mucho después de que podamos garantizar la movilidad (segura) de la personas (¡y que sea pronto!).

Al cabo de un año de confinamientos, cierres y nuevas formas de vivir, relacionarnos y consumir, se consolida un consumo reducido, con preferencia por productos de gama media y “tradicionales”. Como consumidores, los informes de las grandes consultoras dicen que buscamos el equilibrio entre seguridad (confianza) y precio, con referencia por marcas locales tradicionales. Se acelera también la implantación de hábitos de alimentación saludable: flexitarianismo, proteína alternativa, moderación… viendo un vínculo entre la salud y los alimentos que seguramente permanecerá después de que la pandemia haya terminado, y que presenta oportunidades para una mayor colaboración entre las industrias alimentaria y sanitaria. Además, el consumo sostenible ha tomado relevancia y probablemente tendrá un impacto duradero con el objetivo de una mejor distribución de la riqueza, menos impacto ambiental, más seguridad y equilibrio para todos.

Una industria en período de transición

Por otro lado, estamos ante un “período de transición” hacia un nuevo contexto que no sabemos cómo será. La duración de este período de cambio dependerá del tiempo que se requiera para desarrollar, probar y difundir una vacuna (o tratamiento efectivo), o para adquirir inmunidad colectiva.

¿Qué está haciendo la industria líder ahora? Adaptar las operaciones para permitir la reapertura y la viabilidad comercial, reparar la cadena de valor, reducir la complejidad y optimizar las funciones para ser lo más ágil y eficiente posible, reestructurando y convirtiendo los puntos de venta en “máquinas de alto rendimiento”. Y adaptarse a la ‘nueva normalidad’, con responsabilidad ecológica y ética (las partes interesadas de toda la industria están evaluando críticamente sus negocios en todos estos aspectos).

Pero los más avispados también consideran que existe riesgo de perder oportunidades si solo se enfocan en protocolos de bioseguridad, sin repensar los canales y la estrategia de ventas. La COVID reemplaza el enfoque en operaciones y costos y esto puede delimitar el foco de las estrategias y acciones necesarias en este periodo de transición.

Sevilla, noviembre de 2020 / Fotografía by e.

Un mercado de fronteras difusas

Los límites y las limitaciones que tradicionalmente han determinado la evolución de los negocios se están disolviendo, lo que permite que aparezcan nuevas posibilidades de ecosistemas que creen nuevo valor a través de modelos cada vez más productivos y sofisticados de co-creación y competencia.

Históricamente, cuando las fronteras geográficas, científicas, tecnológicas, institucionales o culturales se han movido, los resultados han sido trascendentales. 

Cuando múltiples fronteras cambian simultáneamente, como sucedió durante la Ilustración y la Revolución Industrial, ocurren avances verdaderamente extraordinarios, momentums en los que la Humanidad avanza. Son periodos de grandes conquistas en el progreso humano, a través de la creación de nuevas conexiones, posibilidades e ideas.

Las fronteras de la actividad del foodservice se diluyen hoy con nuevos modelos de negocio, nuevas colaboraciones para compartir riesgos, co-crear conceptos con menos riesgos y menos coste laboral, que ofrecen márgenes más apetitosos y satisfacen mejor las necesidades de las tribus más jóvenes en una economía en apuros. 

Ya hemos visto en los últimos años cómo negocios mixtos, o híbridos si lo prefieres, han innovado en co-crear nuevas propuestas de valor dispuestas a competir por la llamada cuota de estómago. Estos modelos entran fuerte en la competencia con modelos más tradicionales porque innovan en un tipo de propuesta de valor que cautiva a nuevas generaciones en diferentes momentos de consumo.

¿Ejemplos?

Cafeterías automatizadas en gasolineras, restaurantes low cost en supermercados, coffee spots grab&go en quioscos de prensa, barras de cócteles en peluquerías y barberías, menús de conveniencia en panaderías, cafeterías en librerías, bancos, museos… Restaurantes saludables en gimnasios e instalaciones deportivas, servicio de barra en espacios retail de productos gourmet, comida lista para comer (take out) en supermercados o tiendas de comestibles, snacks listos para comer en cualquier lugar en máquinas expendedoras automáticas en cualquier sitio a cualquier hora… ¿Sigo?

Nueva Horeca emergente: los centros de producción

Una cocina fantasma – una dark kitchen, ghost kitchen, cocina ciega o como quieras llamarlo – es un centro de producción. Sin espacio físico para los clientes, los pedidos se realizan online, los recoge un rider y se disfrutan fuera de las instalaciones donde se han producido.

La expansión del concepto de cocina fantasma está impulsada por la entrega sin contacto y el boom digital de la pandemia y el e-comerce: todo se vende y se compra online.

Estos nuevos centros de producción están apareciendo en entornos urbanos de alta densidad de población, parkings de oficinas, centros comerciales sin inquilinos… Es cierto que la mayoría de las nuevas ubicaciones se abren en ciudades grandes, donde existe una mayor demanda; sin embargo, la oportunidad de los centros de producción gana fuerza en las ciudades medianas y no pasará mucho tiempo antes de que incluso entornos rurales y pueblos pequeños tengan sus propios centro de producción que den servicio a su área geográfica de influencia a través de venta de quinta gama para restaurantes, take out ready to eat para supermercados/ultramarinos/tiendas de conveniencia, meal kits para ciertos nichos de mercado o cualquier otra propuesta de valor que encaje con la demanda local.

El de las dark kitchens es un modelo con unos estupendos factores competitivos: baja barrera de entrada y salida, demanda en crecimiento, alineado con las prácticas seguras para equipos y clientes, con una interesante rentabilidad debido a su estructura de coste y con mucha más flexibilidad de adaptación al mercado que el negocio del restaurante tradicional.

El negocio de las dark kitchens está seduciendo a nuevos cocineros y emprendedores, porque es una forma económicamente accesible de poner a prueba el concepto y su potencial en un entorno comercial; a pequeños restaurantes con ganas de expandirse, sin arriesgarse a una construcción costosa de un restaurante tradicional; a cadenas establecidas que están explorando las cocinas fantasma como una forma de evolucionar con las cambiantes demandas de los consumidores; a propietarios de foodtrucks…

Y hay un nuevo perfil, muy interesante, de emprendedor en este modelo: los creadores de contenido e influencers de alto perfil, incluidas revistas de comida, personas influyentes y cocineros famosos que identifican la oportunidad de convertir su fama (y poder de atracción y engagement) en una Virtual Brand con sus dark kitchens detrás. ¿Un ejemplo? Rachel Ray, presentadora de televisión y escritora estadounidense que presenta actualmente The Rachel Ray Show y otros tres programas más en Food Network (30 Minute Meals, $40 a Day y Rachel Ray’s Tatsy Travels); Rachel tiene su propia revista, Every Day with Rachel Ray, 4,3 millones de seguidores en Twitter y 1 millón en Instagram. Y, por supuesto, su propia virtual brand con dark kitchens asociadas.

Brick & Morter: adaptar el espacio y orientarse a la rentabilidad

Todo lo que te he contado hasta ahora tiene que ver con una nueva forma de entender la industria del food as a service y con nuevos modelos de negocio. ¿Qué pasa con el restaurante brick & morter de toda la vida? Que está ante el doble reto de adaptarse y orientarse a la rentabilidad.

Paso 1. Rediseño del espacio

Con una nueva forma de gestión de los espacios de convivencia, los restaurantes se ven obligados tomar decisiones de diseño que no solo les permitirán reabrir sus salas ajustándose a nuevas normativas, sino también a considerar un futuro desconocido. La tendencia anterior de crear una experiencia llamativa e instagrameable pasa a priorizar centrarse en los valores fundamentales que consideran y benefician directamente a los clientes con una nueva sensibilidad y necesidades, los empleados y el bienestar del medio ambiente. 

En este ejercicio de rediseñar el espacio, priman las prácticas y equipos de seguridad PostCovid: aquellos relacionados con la salud y seguridad de los productos, el aumento de saneamiento e higiene, la desinfección periódica de todas las áreas comunes (como mesas, mostradores, baños, salas de descanso, zonas de espera, puertas y otros materiales y útiles); los protocolos y recursos relacionados con la HVAC (calefacción, ventilación y aire acondicionado), como la filtración de aire, alta ventilación, ionización del aire, luz ultravioleta o el control de humedad, se incorporarán en el safety confort del espacio como herramientas para ayudar a frenar la propagación de virus y generar tranquilidad para empleados y comensales. 

El rediseño de los espacios va más allá del propio restaurante, para trascender a todo el sector de la hospitalidad. En la imagen, zona de desinfección en Ifema (Madrid), este mes de enero / Fotografía by e.

Y también prima trabajar la planta eficiente. Parte del nuevo modelo financiero serán planos de planta más eficientes, con una distribución de elementos y flujos más ídem, para enfatizar la comodidad y la salud y adaptarse al distanciamiento social, a un menor aforo y a nuevos espacios necesarios para nuevas fuentes de ingresos. Más que nunca, el interiorismo estratégico es una herramienta indispensable para trabajar este enfoque.

Paso 2. Focus en la Rentabilidad

La rentabilidad, como te comentaba, pasa por adaptar las operaciones en estos tiempos inciertos, reducir la complejidad y optimizar las funciones para ser lo más ágil y eficiente posible, reestructurando y convirtiendo los puntos de venta en “máquinas de alto rendimiento”. Dos tácticas para ello son simplificar el menú y buscar la máxima rentabilidad, e incorporar nuevas fuentes de ingresos.

Simplificar el menú

La diferenciación en la oferta de la carta se basa ahora en el valor, la experiencia, la conveniencia, la seguridad y la rentabilidad, que nos traen cambios en forma de menús más cortos, más eficientes y rentables.

La tendencia implica menos ingredientes y la capacidad de ser más productivo. Esto requiere menos mano de obra, menos entregas de proveedores, menos desperdicio de alimentos y mejor ejecución en la producción. También elimina algunas de las decisiones emocionales que crean menús amplios y complejos que son demasiado grandes para que los restaurantes ejecuten de manera rentable y consistente, y que resultan en demasiados ingredientes que solo tienen un uso. 

Es momento de reducir los SKU (Stock Keeping Unit) y gestionar los LTO (Limited Time Offer). A medida que las consecuencias de la COVID-19 han ido avanzando, hemos visto que restauradores empezaron a simplificar sus menús a sus elementos principales. El motivo es claro: un menú principal más pequeño es fácil de ejecutar, requiere menos personal y los clientes pueden abarcarlo más fácilmente. Estos son los elementos del menú que comprenden aproximadamente el 80% de los ingresos.

La cantidad de ingredientes que se utilizan en una sola receta se ha ido de madre en muchos casos en los últimos años de bonanza y alegría gastronómica. ¿Estamos de acuerdo? Se utilizan – en muchas cocinas – demasiados ingredientes y estos deben negociarse con productores o distribuidores, almacenarse, inventariarse… Muchos de estos ingredientes son muy perecederos (hablando claro: son carne de desperdicio). La reducción de SKU, siempre que sea posible, será algo que los operadores adoptarán.

Hablemos de sacar la emoción de la ecuación de toma de decisiones. Las decisiones emocionales pueden llevar a decisiones cuestionables. Si lo piensas, es bastante simple: ¿Cuál es el ingrediente de tu menú que lo convierte en algo por lo que tu cliente sigue volviendo a tu casa? Si estás sirviendo, por ejemplo, cachopo y patatas fritas… ¿Es la porción, el precio, las patatas fritas recién cortadas, la salsa casera, la masa del rebozado o la calidad de la ternera lo que hace que el cliente se fidelice? ¿Puedes cambiar la calidad de la ternera sin impactar la fidelidad? ¿La frescura de las patatas fritas? ¿Podrías tener patatas de quinta gama y no pasaría nada? ¿Te ahorraría costes?

La perspectiva racional en la toma de decisiones evita el obstáculo de la emoción y mantiene el focus en lo que es mejor, para el cliente y, evidentemente, para el la marca (y el negocio).

Y así llegamos al punto que nos lleva ocupando (prioritaria, urgente y casi únicamente) un año: priorizar la salud. Te hablaba de que, como consumidores, buscamos el equilibrio entre seguridad (confianza) y precio, y que se aceleran los hábitos de alimentación saludable: flexitarianismo, proteína alternativa, moderación… Y te comentaba que hemos reconocido un vínculo entre la salud y los alimentos. Por eso ahora los callos de toda la vida – los de la abuela – también son “ricos en colágeno” y una guarnición de brotes “apoya la salud intestinal”, al igual que un smoothie con chía nos proporciona las “ventajas de un superalimento”. La salud, amigo mío, está en el centro de todo y lo seguirá estando hasta que volvamos a subir los escalones de Maslow.

Nuevas fuentes de ingresos

El servicio delivery, llevar la comida a casa, que ha sido el salvavidas para algunos restauradores y la apuesta de negocio para nuevos emprendedores en este último año, innova en experiencias como “restaurante en casa” y formatos de entrega con «últimos toques en casa».

Pero además del delivery (que no sirve para todos, porque hay que analizar bien las posibilidades operativas y logísticas ante de lanzarse de brazos abiertos a este modelo), los operadores apuestan por nuevas fuentes de ingresos para compensar el déficit de ingresos por cliente en mesa. Algunas ideas que se van trabajando son los artículos de autor: la venta de salsas, sopas, bebidas, aderezos, conservas, condimentos y otros artículos, incluso servilletas, gorras, delantales, utensilios de cocina… como merchandising que los clientes pueden usar fácilmente en casa, con una larga caducidad, fácil almacenaje y mucha versatilidad.

O un nuevo concepto para la mayoría, el #RestaurantGrocery, que no es más la venta de alimentos en el restaurante, como si fuera un pequeño colmado: desde productos de los proveedores (setas, trufas, charcutería, conservas…) hasta productos convenience como pan, vino o postres elaborados.

Y puestos a vender… ya vemos a muchos cocineros ofreciendo sus servicios como Private Chef/Restaurant Experience, para crear experiencias para pequeños grupos en cualquier espacio interior o exterior. Si tienes una marca personal potente como restaurante o como cocinero, es una estupenda oportunidad.

Otra estupenda fuente de ingresos (si operativamente es posible y rentable) son los Meal Kits, un segmento que prevé un buen crecimiento. Los servicios de Meal Kit son extremadamente personalizables: la experiencia se centra en el cliente y lo que puede obtener solo está limitado por su imaginación. Un segmento que ha enfocado su ventajas competitivas en:

  • Compromiso de sostenibilidad.
  • Opciones de ofertas “listas para comer” (solo para regeneración) o “listas para preparar” (con los ingredientes y las instrucciones).
  • Especialización en dietas (para deportistas, personas mayores, dietas détox, dietas médicas…).
  • Precio competitivos.

Digitalización y tecnología para una mejor rentabilidad y seguridad

La tecnología es una poderosa aliada con la que transitar en este periodo. Como te comentaba al principio de este artículo, estamos ante un “período de transición” hacia un nuevo contexto que no sabemos cómo será. La industria está adaptando las operaciones, reduciendo la complejidad y optimizando la organización para ser lo más ágil y eficiente posible. Y la tecnología es clave para estos objetivos.

Los esfuerzos se dirigen a tres áreas: SEGURIDAD, PRODUCTIVIDAD y RELACIONES.

La SEGURIDAD se trabaja con tecnologías que brindan experiencias seguras, convenientes y sin fricciones a la perfección.

¿Qué veremos? Dispositivos como sensores de proximidad, cámaras termográficas, filtros y sistemas de flujo de aire, materiales autodesinfectantes, desinfección de superficies y utensilios; sistemas de control HACCP (el análisis de peligros y puntos críticos de control HACCP es un método reconocido internacionalmente para identificar y gestionar los riesgos relacionados con la seguridad alimentaria); interacción de bajo contacto: sin papel (QR, proyecciones de imágenes en las paredes), taquillas de recolección seguras… Como ves, todo touchless o, directamente, sin contacto alguno.

Hay un punto interesante acerca de seguridad por encima de eficiencia: durante años, la industria ha buscado formas de ser más eficiente y de mejorar la velocidad de servicio, la eficiencia laboral y el rendimiento. Es muy posible que veamos, como una consecuencia derivada de la covid-19, un énfasis en la seguridad, limpieza e higiene, incluso a expensas de la velocidad y la eficiencia.  

La segunda área de negocio, no por ello menos importante, será la PRODUCTIVIDAD. Y aquí la respuesta es clara: invertir en software especializado, creando un ecosistema integrado de soluciones digitales en la nube que se alimenten con right data, configurando un cuadro de mando de fácil comprensión que permita una ágil toma de decisiones.

Y finalmente las RELACIONES con los clientes entrarán en una nueva dimensión, donde se establecerá un diálogo horizontal entre empresa y consumidor que permitirá la co-creación. El reto es mantener esa comunidad “engaged” y activa.

Finale

Lo que nos viene por delante – una incierta temporada 2021 con un horizonte de recuperación sin definir y completamente ligado a factores que no controlamos, como la propagación del virus o la vacuna – tiene dos imperativos comerciales: la necesidad de adaptar las operaciones y aumentar la resiliencia

Las empresas deben pensar en cómo volver a interactuar con su fuerza laboral; cómo reparar cadenas de suministro rotas; cómo lograr costes más bajos y cómo reducir los riesgos operativos y garantizar el acceso de los clientes. Y cómo ser más ágiles.

La industria está en un periodo de transición, con una transformación profunda de su estructura. Los líderes empresariales tendrán que adoptar nuevos enfoques de estrategia, tomar decisiones bien informadas e integradas sobre dónde jugar y cómo ganar, y desarrollar las capacidades esenciales para respaldar estas ambiciones. Para ello, el pensamiento estratégico – como te he dicho ya unas cuantas veces – es una herramienta fundamental.

2nd Food & Beverage, HORECA Business Conference (Chipre) – Keynote (english)

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